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导读先来看一则真实案例：
张总是一家公司的老板，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。
业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。
首先看看张总的业务部提成方案：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：
张总的业务员提成机制，貌似很有激励性，但实际效果不佳
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
- 有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
- 为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
- 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
- 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
为什么传统的“底薪+提成”薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？
1、员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
2、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
3、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
4、如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
总结：加底薪与加提成点数的利弊分析：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工加薪必须遵守的八大规则：
- 1、我比过去做的更好；
- 2、我能满足新的更高要求；
- 3、我的岗位新增了价值点；
- 4、我愿意做更多的事情；
- 5、我能做出超出标准的结果；
- 6、我能做到支持公司业绩增长的价值；
- 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；
- 8、我可以解决企业更多更重要的问题。
那么业务员的薪酬到底该如何设计？今天跟大家分享一种外贸业务人员薪酬等级体系设计操作方式。
解决方案：
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
文：余老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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