【关键点提示】非上市公司的股权激励动态化模型：先虚后实，前期先用虚拟股权（干股）的形式，逐步发展到限制性股权，最后才到实股，这个周期一般要持续3－5年的时间。
【管理现象】最近遇到几个客户咨询同一个问题，就是关于一个人的股权激励怎么做？大概的问题就是，现在很多老板在前期创业多年的沉淀中积累了一定的资源和资金，看好一个新的项目，但是自己并不是太专业，或者本身原有的产业并不能就此放手。这个时候正好找到一个行业的优秀人才，可以负责新项目的运营和管理。但是又担心只给工资对方不能太用心，所以就想给些股权能让他干的更好。就出现了对这样单一个人进行如何进行股权激励的困惑。
具体应该怎么去做比较好，这中间又会出现什么样的问题呢？
对于这种情况，我建议先从两个层面去分析一下主要关键点：
老板想要什么？
- 愿意拿出一部分分红给到对方
- 希望对方能够尽心尽力，把事业当成自己的
- 担心对方有短期行为，损害公司的利益
- 担心失去控制权（管控、财务、人员）
- 万一人离职了带走资源怎么办
激励对象想要什么？
- 愿意付出时间去干好一件事
- 工资是基础保障，分红是动力
- 分工和授权明确，有主动能力
- 最好不出钱，降低损失风险
- 财务是不是透明、公开的
通过以上两点的分析后，再结合项目所在的行业、地区、团队等情况进行规则的设计和制定。无论你是做股权激励还是股权设计，重要的思维模式是提出正确的问题，找到符合的答案，形成理解的文字，就成了合作的协议。
对于股权来说，我们不要把他当成一种捆绑，而是一种分享，让有贡献的人获得对应的收益。同时做好风险的把控。简单用一个表格结合双方的需求我们可以做一个对应：
为什么要建议先去做分析呢，其实这是一种思维方式，也是一种方法，通过分析你才能获得最直接，最关键的信息，然后再把这些关键直接的信息变成双方的约定，形成协议或者方案，就成了一个充足的、合适的激励方式。
具体方法
从股权激励的角度来分析，有几个关键点是我们要着重考虑的：
首先我们还是先定原则【切记！原则最重要！】：人在股在，人走股失。由虚到实，逐步实施，绩效管理，激励约束。
1、方式：可以先以虚拟股（干股）、分红权来考虑，如果有些行业前期不盈利或者达不到分红的预期，就不合适，需要重新根据项目来选择合适的方式。后期在双方磨合和实际工作的职业经理人能力的展现，可以在一定周期内变成限制性股权，然后再变成实股，有周期，有限制，有考核，最终才能实现人才变合伙人的路径。
2、数量：根据行业和项目本身的盈利情况来定，结束对方往年的年薪收入，匹配股权分红的收入，做初步的测算，激励不能过度，也不能过底，不然效果体现不出来。
3、出资：虽然只是虚拟分红，但是为了避免短期风险，同时也要让对方的责任心更重一些，建议要出一部分资金，可以叫保证金，根据分红对应比例的多少来确定保证金的一个数量，如果中间出现短期行为，可以从保证金中扣除，后期人不参与分红或离职的时候，保证金可以退还。
4、约束：建议从销售额和利润两个指标和权重来进行考核，行业不一样，或者项目的发展周期不同，这个指标可以结束自己实际的情况进行调整。考核指标设定最低的完成率，完成才分红，完不成没有分红。
5、分红：可以考虑固定和动态化两种方式，固定就是对应分红比例一成不变，动态化是可以结合公司的目标或者利润的完成，进行阶段式、动态化的分红，干的越多分的越多。
6、退出：从正常和非正常两个方面去考虑，红线是不能碰的，原则无论是离职还是红线触碰，一定是一旦人离开，股权自动消失。
7、契约：任何不签协议的约定都是耍流氓，所以在前期规则制定的前提下，双方形成方案或者协议，然后进行签字确定。考虑到公司发展过程中的变化和其他不确定的因素，可以给这个方案或者协议设定一个期限，期限内按约定，期限后可以按约定也可以另行约定。
其他考虑
这些是从股权激励的角度去分析，并进行设定的方式方法。但实际上在公司运营过程中存在很多其他的问题，我们千万不要以为股权给了，分红给了，就起到万能的作用了。这其中的风险并不是一纸协议能约定的，所以对于老板来说，还建议要考虑其他非股权方面的问题。
1、日常的运营管理： 建议制定对应的管理制度，比如关键会议的召开，老板本人要参与，可以放权，但要有监管。即使给了股权，收了保证金，但对于职业经理人来说，无论怎么做会保证自己利益最大化，风险最小化，但是老板是真金白银的投入。所以前期的这些管理，老板本人一定要参与制定规则，并做好监管。
2、股东思维的培养：对于聘用的职业经理人，虽然我们给了股权，让渡了分红，但是在他自己没有创业经历的前提下，他们的思维方式依然是经理人的思维，打工者的心态。其实对于老板来说，是希望在这个过程中能将他培养成合伙人，大家一条心，共同做一件事，不怕分点钱。但是，如果没有做好股东思维的培养，是很难在自己主动变成股东思维，一切以公司，以股东利益为出发点的。
怎么培养他的股东思维呢，个人建议是在日常运营和管理的前提下，老板本人做思想的正向引导和价值观的传递，同时给予合理的、逐步的授权。老板首先要把对方当成合伙人，让对方有被尊重的感觉，形成合伙人的文化氛围。
3、公司的发展规划： 一般这种情况下，多数老板原来有自己的产业或者其他事情在做，那到对于这个新项目公司的发展规划就会特别重要，是单纯的挣点钱还是真心做点事，就决定了这个公司未来的发展，包括团队的组建，以及老板本人的定位，也决定了这个项目能不能长成大树，还是过早的夭折。不同的规划下，发展路径和运营方式以及老板本人精力的分配都会不一样，这也是比较关键的。如果老板本人认为项目不错，但只是投钱简单起步，然后就全权交给职业经理人了，职业经理人只会想我就先干，至于公司未来怎么样，战略发展怎么样，那不是他考虑的问题，对于公司的明天也就不明朗。
无论我们是基于什么样的情况去做这样一个安排，都取决于老板本人是怎么样的布局，小老板做事，大老板做势。
态度决定行为，行为决定结果！
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