[摘要]

適應力（Adaptivity）才是可持續系統（個人或組織）的核心。設計思維中的“調和”（Reconciliation）給了我們一個很好的啟發：商業組織的可持續發展，或許是在已知和未知、供給和需求、組織和個體的競爭力的平衡。這似乎為評估和提升組織適應力提供了一個可行的思路。

我是設計師，花了10年的時間才開始理解，最美好的事情其實是設計一個“袖手旁觀”的環境——我想這才是設計的最高境界。任何一個可持續的系統，永遠是在一定時間裡保持平衡，亦是設計思維中“調和”（Reconciliation）的體現，而從組織的角度，毋論大小，構建一個持續發展的組織的核心，是建立“平衡”的有機體。為什麼平衡的系統才是可持續的？可持續的系統是如何依靠平衡競爭力來維持的？組織中的領導力又該如何來積累這些競爭力？

可持續的系統

一個完整的系統包含系統本身、外界環境、以及外界環境與系統的關係。系統和環境的關係如同子體與母體的關係，這樣的關係本身是價值交換。在母子比喻中，交換的價值為：

1. 子體給予母體的價值是對生命的延續、未來家庭的幸福、社會道德的滿足；
2. 母體給予子體的價值是蘊育的環境和生長的能量。

事實上，對子體的“不可持續”，起決定性因素的是母體的“變化”：當母體判斷子體並不是自己生命的延續、也不會得到未來家庭的幸福、同時甚至會承擔社會道德的壓力，她所做的事情，可能是選擇失去這個孩子。在這樣的情況下，子體雖然線性增長，但是對於母體的“變化”毫無對抗可能，最終逝去。 很多時候我們都像是被孕育的孩子，雖然按照大自然給的規律增長，卻無法預料母體的“變化”，換句話說，真正決定一個系統能夠持續的真正因素是它與環境（母體）的關係，而不在系統本身。 但大部分情況下，我們的習慣是：

1. 制定線性增長的目標；
2. 尋找一個可以自然增長的環境；
3. 預測環境的變化；

對於個人而言，它所對應的行為習慣是：

1. 一個穩定的職業發展規劃；
2. 進入一個穩定的環境；
3. 對未來的變化感到憂慮；

對於企業而言，它所對應的行為習慣是：

1. 一個線性增長的商業計劃；
2. 尋找一個穩定贏利的市場；
3. 進行大規模的市場研究；

事實上，這些行為習慣裡，都和“與母體的關係”無直接關係，它所做的仍然要麼是期待一個可以自然生長的穩定環境、要麼是對可能發生的變化做出防禦。但事實上，你就像子宮裡的嬰兒一樣，完全不理解母體之外的世界，對於無法預期的變化時間和形式，你的努力將在變化面前變得徒勞。 因此，適應力（Adaptivity）才是可持續系統的核心關鍵，無論是對個人還是組織。那麼如何提升組織適應力呢？

平衡競爭力

如果我們嘗試去看一個組織不同角度的張力，可以看到三個方面：：

1. 已知和未知：基礎運營都是為企業現有“已知”的業務服務，目的是幫助已有業務獲得更高的運營效率，在單位成本內獲得更高利潤；創新性行為都是為“未知”的業務服務，目的是通過實驗和大膽嘗試尋找到新的業務模式、工作方式和利潤增長點；
2. 供給和需求：產品和服務以及人才招募和培養都是為“供給”服務，目的是保證企業價值的兌現、獲得收益；銷售與市場則是為企業價值“供給”服務，目的是獲得更多商業機會和需求、獲得收益；
3. 組織和個體：流程和規章是保證組織在一定底線上完整運行的基礎；企業文化是激發個體能動力的手段，目的是增強組織的協作能力、提升員工的歸屬感；

有趣的是，左側的要素通常更加穩定和偏重紀律性，而右側通常具備更高的變化、更大的風險。 這就是一個組織的左右腦，而一個組織是否能夠有足夠的適應力成為一個可持續的系統，往往決定於它右腦的強健程度。 一個完美的母體中，即沒有未知、充分需求、標準個體，當組織有強大的已知價值交付能力、穩定的供給、以及高效的組織能力時，這個組織的競爭力是最高，而母體一旦發生了變化，這樣的組織往往也是消亡最快的組織，這就是為什麼我們發現，企業的絕大問題，都來自於這三個方面可能的左右失衡，例如：

1. 市場突然變化導致主營業務拖累整體業務下行；
2. 市場需求突然增大導致供給不足，服務質量下降；
3. 市場人才思維模式的變化導致固有的人才管理體系無法適應，形成文化代溝；

在上述的每個方向，我們都將對應一個競爭力，如下圖所示：

( 平衡競爭力模型)

如果我們稍加改進，在每個維度上建立簡單的評估體系，我們就可以感受出一個組織是否形成了較好的平衡競爭力。越平衡、或者說越調和的組織，既能在現有的環境中能夠實現穩定增長，也能在市場的變化中迅速調整方向。

已知

• 優秀：已知市場的龍頭，具有豐富的經驗和實踐能力；
• 
  
• 一般：已知市場的參與者，有穩定的經營模式；
• 
  
• 糟糕：已知市場的邊緣者，仍然處於摸索狀態，苦於經營；

供給

• 優秀：對現有業務有足夠的供給、優秀的人才招募和培養體系、高質量的產品和服務；
• 一般：基本滿足市場需要、中等水平的產品和服務；
• 糟糕：無法供給市場需求，人員招募困難、流失率高；

組織

• 優秀：高效的組織動員性和協作性、合理的規章制度；
• 一般：動員性和組織執行力較弱、規章制度不完善；
• 糟糕：過於強調紀律和責任導致內耗、過於散漫的自由導致士氣低下和缺乏責任；

未知

• 優秀：有策略地不斷對未知領域進行嘗試、對失敗容忍度高；
• 一般：有時鼓勵員工嘗試未知領域，但對失敗容忍度不高；
• 糟糕：不強調創新、一切以結果說話，沒有創新的環境；

需求

• 優秀：全體有客戶意識，對市場需求有敏銳的直覺，不斷調整或創造服務和產品響應需求變化；
• 一般：較為高效的銷售體系，能夠推動業務及時響應需求變化；
• 糟糕：保守和避免變化的銷售體系；

個體

• 優秀：具有自組織的個體精神、優秀的企業文化、崇尚個體能動力、扁平化；
• 一般：較好的上下級協作關係，較高的員工滿意度；
• 糟糕：嚴格的等級制度、互相猜忌的員工關係。

根據這個評估體系，我們可以對一個組織的適應力進行評估，例如以我們的設計團隊（紅色）為例，我們的評估結果如下，我們也可以將它和企業B（綠色）進行一個對比：

從圖中我們可以看出來，綠色的組織偏向於傾向變化，優勢在於對需求的響應能力和對未知的創新能力，在已知業務領域還在摸索，未沉澱出穩定的業務模式；而紅色的組織在最強的優勢在於個人能動力和組織協作性，但是對已知業務和供給方面仍有進步的空間。總地來說，這兩個組織相對的兩個元素較為平均，都是較為平衡的組織。

領導力設計

如果我們認同，組織的平衡競爭力是適應力的源泉，那麼提升組織適應力，最關鍵的一環是領導力的設計。這裡說的領導力，基於以下三點原則：

1. 領導力是在每一個層級上產生的；
2. 領導力是需要通過體驗來培養的，而不是天生具備；
3. 領導力的培養需要通過具有領導力的人親自完成。

一個平衡的領導力模型，必然適應上面所列舉的競爭力模型，我們可以通過評估體系來簡單評估目前領導者的平衡力，維度如下：

1. 已知：是否熟悉最基礎的業務模式和實踐？具備交付業務的能力？
2. 供給：是否熟悉當前產品和服務？是否能夠參與到人才招募和培養體系中來？是否能幫助別人產生領導力？
3. 組織：是否熟悉組織運營模式？是否能夠參與建立規則和制度？是否能夠代表組織的文化建設？
4. 未知：是否主導、參與、支持各種類型的組織創新？
5. 需求：是否參與到獲得和響應需求的過程中來？
6. 個體：是否幫助建立好的協作和員工關係？是否是個體的優秀代表？

作為例子，我們嘗試比較兩位潛在領導者的區別，從中我們可以瞭解雙方的平衡性，比較如下：

從這個圖上我們可以比較明顯地感受到一個區別，紅色的領導者偏向於組織運營以及已知業務，而綠色領導者專注於未知領域，而對組織級別的事務並不感興趣。這裡並不是一個能力的地圖，只代表領導者當前的職責和興趣點，一個具有設計思維的管理團隊應該：

1. 儘可能使整個團隊的平衡競爭力圖譜能夠達成平衡；
2. 儘可能讓領導者多去獲得其缺少維度的競爭力體驗；
3. 有策略地通過措施（相關的體驗）補足某個方面的競爭力。

寫在最後

以上便是我對組織適應性的理解，它包含以下邏輯：

1. 一個可持續的系統取決於它對外界環境變化的適應性；
2. 適應性來源於6種不同維度的平衡競爭力；
3. 建設組織內的平衡競爭力需要平衡的領導力進行推動。

相似的道理，當我們在評價個人的競爭力時，也完全可以利用這樣的框架，去思考自己競爭力的左右分佈是如何。更加平衡調和的競爭力體系保證組織或個人在充滿變化的“母體”中，獲得更多的適應力，才能在更長的一段時間裡保證個人和組織可持續的增長。

文／ThoughtWorks熊子川

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