每到招聘旺季，HR都會很頭痛，不僅工作量加大，還找不到幾個合適的人，其實之所會出現這個問題，很大原因在於招聘時會犯一些錯誤。
團隊成員沒有參與進來
招聘，是透過短暫、有限的信息來預測一個人未來幾年的績效，其實對於難度越高的工作，如果團隊成員能夠一起參與起來，效果可能會更好，我們更需要思考如何以團隊合作的方式，來規劃招聘方法。這樣成員們能夠看到你忽略的候選人細節，為你出謀劃策，對於候選人的定位以及崗位職責，他們會有更好的建議。
忽視員工的試用期
員工入職後，很多HR就以為工作結束了，也沒有怎麼關心新員工，更不用說支持、輔導、鼓勵了，所以我們不能忽略新員工試用期內的入職規劃。
例如我們可以幫助新成員快速找對角色定位、融入團隊合作中，如果這些工作沒有;做好，新員工可能就會離我們而去了，建議企業在進行招聘流程規劃時，仔細針對“如何協助新人成功上崗”進行設計，可以從“以終為始”的角度來考慮。
被動招聘
意思就是為了招聘而招聘，只有當崗位出現空缺的時候才想到要招聘，這種思維其實是非常不好的，換個角度說就是企業缺乏對人力資源的需求預測。
而預測工作的重點就是做好三件事的分析：
1、分析你所招聘的崗位：崗位的特徵、要求、職責、內容等;
2、分析崗位需要什麼樣的人和多少人：基本素質、技能和數量等;
3、分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。
對這三件事做好分析，企業HR才能有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘，否則就是一頭霧水。
招聘另一個你
據研究表明，大多數企業HR會招聘一些跟自己比較像的人，例如有相同的經歷、態度、政治立場、身材等，並且給予他們比較正面的評價，從而看不到他們的缺點，有時候他們根本就不合適目前所應聘的職位，但HR卻沒能看出來。乾貨：招聘前這樣做，大大提高人崗匹配程度!
招聘另一個你，建立一個同質化組織，不是好的商業模式。你會因此缺少多元的觀點、背景、專業技能，當組織面對重大問題或重大機遇時，就無法很好地解決問題了;HR 應該招聘些能夠相互挑戰看法、把彼此推到思考的極限的團隊，這樣才能讓自己跨出舒適區，並且得到更多的創意，為公司的發展做出貢獻。
只看經驗、所學專業
經驗豐富就一定合適嗎?我個人認為這個道理是錯的，只有從經驗出總結規律，並且得到很好地運用，這才是正確的，當我們在考察一名求職者時，最基本的是考察他過去做了什麼、怎麼做的，以及做的結果怎麼樣。然後就是圍繞這個崗位的勝任特徵進行測評，測評勝任特徵時主要採用求職申請表、行為面試和背景調查這三個基本技術，他們也被稱為是勝任特徵測評的“三駕馬車”。
專業對口就一定合適嗎?其實也不一定，很多大學生畢業後的第一份工作也不都是專業對口的，如果你所招的崗位不是專門的科研崗位，專業這塊就不必太過於強調，而是應該把更多的精力放在圍繞勝任特徵的測評，把它作為一個輔助性的參考吧。
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