文|曾響鈴
來源|科技向令說
可口可樂去年3月份宣佈取消成立24年之久的CMO一職，取而代之的是“首席增長官”，同時，高露潔、億滋等快消品巨頭也陸續設立這一職位。
由“營銷”轉為“增長”，首席增長官這一“人事變動”，體現著傳統型企業在營銷策略方面的轉型。PC時代的巨頭聯想、微軟、IBM等也在調整KPI，使其更為關注用戶體驗。
在PC時代向移動互聯網轉戰的進程中，人口紅利、流量紅利以及資本紅利均發生了巨大的變化：人口紅利消失，產品再沿用規模曝光的思路，已不像以往那般奏效；移動互聯網如今發展的也相當成熟，流量競爭已演變成存量競爭；而投資人也變得更謹慎。
時代在改變，因此，傳統型企業不得不重新尋找出口，尤其是那些未能跟上移動互聯網潮流的PC年代巨頭。企業運營重心由“產品營銷”往“用戶增長”方向進行轉變，體現的恰是傳統行業對未來的心慌。
一
從“共享單車”到“共享汽車”，值錢的始終是“用戶”模式
共享單車，曾一度紅遍了祖國的大江南北，成了移動互聯網上獲取流量關注的佼佼者。
但是，共享單車到目前為止沒有一家是盈利的，接盤俠卻應接不暇。美團收購摩拜、阿里系加碼哈羅單車、滴滴先後投資接手ofo、小藍單車、青桔單車，ofo即便舉步維艱也要守住獨立權拒絕站隊。這一現象若放在以銷量為王的PC時代，則是一件非常費解的事情。
然而，像戴姆勒奔馳、上汽、首汽等傳統主機廠也紛紛佈局短期並不賺錢的共享汽車，試圖佔據共享出行的一隅，目標還是瞄準鉅額流量背後的“用戶”。
若共享出行光有用戶概念，仍然還有可能是賠本的買賣。就像共享單車，曾有數據顯示，摩拜每月虧損約3億人民幣，而針對ofo，市場輿論不斷傳出“小黃車要黃了”的信號，目前整個行業依然是一片哀嚎的慘狀。
傳統型企業擁抱趨勢轉型的過程，自然也會伴隨著陣痛。6月26日，營銷專家楊昱在脈脈職播中演講提出的“增長思維”，倒是給到了這種現象一個很好的解讀。
二
“用戶思維+技術、數據驅動+組織”，楊昱定義“增長思維”的三個維度
行業專家楊昱，曾在微軟擔任多年資深營銷負責人，後加入戴姆勒集團從零打造了其共享出行業務。作為共享出行領域的專家，其受邀參加過眾多行業論壇，並與業內諸多合作伙伴長期保持深入的行業發展探討。
楊昱認為，很多傳統型行業在增長中遇到了很多瓶頸，其中最大的瓶頸則是行業結構性的變化。從可口可樂和聯想的發展進程中，可見一斑。
可口可樂在時代更迭的過程中，形成了約500個品牌。顯然，可口可樂這一路走來是非常焦慮的，因為，從2013年開始，其收入和利潤就已觸頂，這些年一直在走下坡路。市場觀念的變化非常明顯，以前可能只是出於解渴原因就會購買，而如今，人們更多的是關注健康。人們觀念上的變化，往往打得傳統行業措手不及。
比如，聯想，曾是享譽中外的PC之王，但是如今是移動互聯網時代，聯想錯失了移動互聯網的紅利，因此，在擁抱趨勢的過程中，很長一段時間裡其發展也略顯艱難。
的確，中國已經走過了粗放型增長的紅利期，並且，這些年國家也一直在強調結構性戰略升級，比如《中國高科技2025年規劃》，體現的也正是這種增長思維的轉型，未來各行業都將更為精細化，更為倚賴價值挖掘。
但是，從粗放型增長到精細化價值挖掘的過程中，究竟需要什麼？楊昱從三個維度定義的“增長思維”則給到了一個解決方案，即“用戶思維+技術、數據驅動+組織”模型。
1、用戶增長模型的各環節是“環環相扣”的。這首先得明確一個概念，“流量”≠“用戶”，“用戶”≠“客戶”。共享單車盛極一時也是得益於這種用戶增長思維，通過“低成本”、“便捷性”出行方式將出行最後一公里打通，大眾的接受度快，流量也就“蹭蹭蹭”地上去了，而一元乘車的用戶體驗也容易獲取。相對而言，共享汽車的“用戶增長”思維要複雜一些。
（圖：“用戶思維”四步曲）
這個模型對企業而言最關鍵的是用戶增長的模型定位，匹配的是共享服務背後的精準商業價值，譬如是針對大眾的、還是精英階層，不同的用戶定位則會產生完全不同的行為結果。
像戴姆勒Car2Share當初冷啟動時，採用的就是B2B2C模式（2B分別指汽車主機廠和商業地產，C則指用戶市場），將突破點放在商業地產或者五星寫字樓正院門口，吸引的就是高淨值人士。因此，共享出行領域，共享單車與共享汽車走的是兩種完全不同的路徑。
2、通過技術深度挖掘用戶數據，精準營銷有替代經驗營銷之勢。前不久，騰訊團隊對微信公眾號後臺進行了技術調整，將“關注我的人”細分為“閱讀最多”、“分享最多”、“讚賞最多”、“精選最多”、“留言最多”等維度，幫助自媒體主更好地管理流量粉絲。從微信公眾號後臺改版的舉措引導，大致可以窺見，在很長一段時間內，內容創業者都處在一個盲打階段。
第一，並不知道客戶的來源渠道；
第二，不知道大量用戶中哪些用戶對自己感興趣；
第三，不知道哪些用戶變成了客戶；
第四，不知道哪些用戶為你進行了推薦；
……
同理，依賴互聯網的信息優勢獲取流量進而轉化為用戶的共享出行業務，也存在著這種情況，這也是共享單車為什麼在中途會遭遇如此大挫折的緣由。共享單車只是完成了用戶拓展的階段，但是收支並不平衡，而現有的流量數據又沒有與其他業務進行有效地連接，因此，這也是外界總是評說不站隊的ofo處境艱難的原因之一。但不可否認的是，共享單車未來的延展空間確實很大，因此也能看見這個行業接盤俠眾多的現狀。
但是，借用技術深度挖掘用戶數據做營銷的話，比之經驗營銷可能更為精準地觸及用戶痛點，這也是楊昱“增長思維”非常重要的一個環節。
比如說，共享汽車的推廣中，看起來效果不錯，但是用戶在快速增長的過程中也出現了一些留存問題：一是還車的時候，地下車庫信號不好；二是找車的時候，車與車位不對位等，而這些問題不難發現，但是有多少用戶因為這些問題而流失掉，或者說流失掉的用戶是因為什麼原因而走的，數量有多少等具體數據卻無法憑經驗猜測，這時候的具體決策就需要依賴技術對數據進行分析。因此，品效合一、更有針對性的營銷將能更精準地獲客。
3、更需要增長賦能型的組織，KPI是關鍵。作為影響組織效能以及人員穩定的殺手鐧KPI，也自然需要配合組織的“增長思維”進行相應轉變。大部分企業的營銷部KPI考核直接是“銷量、銷售額”，重視交易，卻忽略了用戶體驗感以及用戶的增長量。楊昱認為這種狀況非常不合理，因為時代不同，用戶的購買決策形成機制也不同。
以前，腦白金光靠打廣告，就能贏得不錯的銷量，現在，只有曝光度而無體驗感，是很難成交的。因此，各行業巨頭都在進行調整，像聯想的KPI今年加重了用戶滿意度這一塊的衡量權重，百度的KPI直接與結果掛鉤（其中用戶行為最能影響其結果的），而奔馳將重心放在共享汽車之上，實際上也是以實際行動拓寬用戶體驗面，並且KPI也與用戶體驗掛鉤。
增長思維首先是把用戶體驗擺在首位，百度、聯想、奔馳等企業KPI考核關注用戶體驗，以增長思維打造“增長賦能型”組織，相較於傳統的“交易導向”營銷模式，這是一個質的飛躍，因為，他們更為注重長遠和生態。
三
增長思維的背後，實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群
是不是所有企業都適合增長思維？答案是肯定的。
因為價值的創造終極來源是用戶，那麼，剩下的問題就是如何精準洞見這群用戶的需求以及服務好他們。共享出行的背後，實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群。
1、用戶痛點與投資者之殤。對於共享汽車出行，吃瓜群眾的觀點可謂是又愛又恨（以下簡稱A派和H派）。
A派：共享汽車價位便宜又方便，而且私密空間也比較好。將來如果無人駕駛技術也嫻熟了後，連駕照都可以免了，確實是一件非常不錯的事情；
H派：共享汽車內有時候比較髒，還得自己清理；停車位不多，外出停車找停車位真的很麻煩，有時候還會出現車開到半路電就沒有的尬局。
這一組觀點是總結了網絡對於共享汽車的一些吐槽。顯然，喜歡共享汽車的A派主要關注的是便捷性以及趨勢；而厭惡共享汽車的H派則集中在服務方面的不滿意。而服務是可以通過技術和時間來彌補，並不構成硬傷，這也是為什麼用戶對共享汽車吐槽不斷，而投資者卻趨之若鶩的原因。
一般而言，槽點越多、話題性越強、關注度越高的事物往往越有發展前途。而共享汽車出行業務的前途並不全押寶在未來，甚至可以邊玩邊賺錢。畢竟汽車是重資產，是由實體支撐的，因此，由共享汽車平臺而來的流量及用戶實際上是可以直接反哺到該企業的主營業務的。像寶馬、奔馳、上汽、首汽等諸多整車廠玩共享汽車，就能帶有廣告曝光的效果，並且能從中挖掘更為精準的數據，針對性促進獲客轉化為客戶。
另一方面，共享汽車涉及到產業利益鏈，將是未來的流量入口，共享出行也是一種趨勢。比如互聯網創業公司，如有車出行、PonyCar、一度用車等，以及有成熟出行平臺背景的神州租車、摩拜等，大多看重的是這一趨勢，趨勢一旦鋪排開來，就會形成巨大的市場體量。
不論是哪種情況，流量產生價值的前提，依然是體驗，放到其他行業也是如此。
2、對高淨值用戶的留存才是盈利關鍵。用戶留存問題與精準服務度密切相關，而傳統的主機廠來做這樣一件事情，一方面可以感覺到傳統企業對於未來擁抱趨勢的心慌，畢竟錯過了移動互聯網紅利，大家都在想是時候必須得抓住點什麼了，這樣才能心安；另一方面，則是傳統型企業對於營銷的新解讀。
就像開篇所提到的“首席增長官”一樣，短期來看，挖掘共享汽車的用戶需求則能提高主機廠商的銷售業務（畢竟離全民共享的時代還有一定距離），項目先賺錢存活才能更好體現價值。
體驗→感受服務→刺激購買率→成交，這種模式在汽車銷售領域非常普遍。之所以說，共享出行還是一個很好的品牌曝光入口，有精準導流的效果，這在戴姆勒奔馳的共享汽車出行體驗中得到了驗證。
楊昱透露，戴姆勒奔馳曾在騰訊大門口設了共享點，後來有騰訊的員工體驗後，就直接進行成交的案例。這是一個典型的通過優質體驗開發高淨值客戶的例子，支撐起高價值資產標配與服務的是高淨值用戶的買單率，這才是盈利的關鍵。
可別忘了，我們今天的生活已經完全被互聯網佔據，當前的流量優勢也被BAT、BAT壟斷、投資的巨頭以及TMD佔到了90%的江山。
未來搶佔流量高地也是在存量市場中爭奪，新舊世界交手最終的裁判必是這些存量用戶們，所以，趕緊和他們交好吧！
【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途商業評論等2016年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3AI新媒體“智能相對論”創始人；
4作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
5《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜誌撰稿人；
6鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；
7“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。
8現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問；
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