建立有效绩效考评体系应在以下几方面做到：
一、体系建立：
1、目标设计：
基于结果的目标设计原则：
1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART原则
基于行为的目标设计
鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。
任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。
目标设计的过程的基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。
1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。
2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。
3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。
4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。
与员工达成一致的步骤：
1：概述这次讨论的目的和有关的信息：概述部门和自己的工作目标及主要计划；表达对下属工作的期望
2：倾听下属的看法及建议：倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在
3：逐项就工作目标进行讨论：对每一项目标设定明确的考核标准和期限；鼓励下属参与，以争取他的承诺；换位思考，了解员工的感受；有理有据，获得认同
4：就行动计划和所需支持与资源达成共识：帮助下属克服主观上的障碍；讨论计划的关键点、可能遇到的问题；承诺提供必要的支持和资源
5：总结这次讨论的结果
* 确认员工已充分理解要完成的任务
* 在完成任务中，何时跟进和检查进度
* 双方签字认可，各执一份
* 鼓励员工士气
员工参与的事实步骤：
1.员工参与
1.讨论公司/部门的工作目标：公司/部门下一阶段的工作目标是什么；本部门/处的职责和任务是什么；这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的；完成这些任务的困难和挑战是什么？
2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标：员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标；员工需要哪些资源支持才能完成这些工作；员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？
2、保障绩效体系有效运行的条件
1）实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
2）绩效管理工作程序的确定
考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
1）绩效管理的培训策略和方法
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。
2）确定改进工作绩效的策略
预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。
正向激励和反向激励
做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度；应体现及时性、同一性、预告性、开发性原则。
3）绩效冲突管理
所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。
化解矛盾的三项措施：
1、在绩效面谈时，应做到实事求是与员工沟通交流；
2、在绩效评估中，应将各类目标适度分开；
3、适当下放权限，鼓励下属参与。
4）选择科学合理的考核方法（KPI、BSC、360、MBO等）
5）组建考核团队，进行考评培训（慎重选择评价者、进行成本分析、成立评价中心或绩效考评委员会（领导小组））
6）获得高层领导的支持和直接参与
7）进行多层面的绩效评价设计（按企业、部门、个人等层级进行考核）
二、实施过程：
1、公开考评过程和考核结果
2、进行过程指导
1）明确绩效标准：签订绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。
2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。
3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。
过程指导方法：
激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。
反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。
正面反馈（表扬）的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属哪方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
负面反馈（批评）的步骤：
1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）
对事不对人，描述而不是作出判断
2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法
提出改进建议及这种建议的好处
3、绩效评价体系导入的时机：
1.人员招聘需求
2.员工发展时期（岗位异动、入职转正）
3.员工培训需求
4.确定薪酬提标准
5.确定激励标准
三、绩效反馈阶段：
1、公开考评结果
2、设置考评申诉程序
3、实施考评反馈
管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。
员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。
考评应注意问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。
面谈技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
四、绩效运用（激励发展）
1、薪酬调整：
在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、激励机制：应体现及时性、同一性、预告性、开发性原则。
3、培训发展等略：
五、绩效评估：
1、360度反馈评价又被称为多源评估或多评价者评估，它是指由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人等担任考评者，从多个角度进行全方位评价，并通过反馈程序达到改进行为、提高绩效等目的的考评方法。
评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。
2、评估步骤：
1）项目设计：需求分析、可行性分析、编制胜任特征问卷；
2）实施评价：组建评估队伍、进行反馈和评估方法的训练与指导、实施反馈评价、统计数据并报告结果、进行接受反馈训练、企业进行改进行动计划；
3）效果评价：确认实施过程的安全性、评价应用效果；
4）实施反馈：着眼于员工未来发展，注重双向沟通，通过正反馈与负反馈，了解问题症结并提出可行的改进措施。
3、六个影响绩效评估的因素：（与考核标准、与考核人有关）
1）清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；
2）充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）；
3）提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）；
4）清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）；
5）必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）；
6）个人能力（体力、智力、感情能力）。
4、绩效评估的改进：制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；选择合适的绩效评估方法；培训；为评价者提供反馈；下属参与
5、绩效评估的时间或周期
一般在绩效反馈、进行绩效运用之后进行，但鉴于企业的实际发展时期的需要，一般每3个月应对绩效体系进行整体评估。
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