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很多老闆面臨著一個巨大的困惑，員工一點都不滿意現在的工資，又不知道怎麼去加工資加的有價值，怎麼辦呢？
員工迫切需要的績效模式才是老闆應該關注的問題
導讀
很多職業經紀人和核心的高管也面臨著同樣的問題：怎麼去給員工漲工資？老闆沒發話加薪誰敢去加員工的工資，工資不到位怎麼去談激勵員工和留住員工。如果老闆不漲工資，員工又要加工資，到底怎麼做？
為什麼傳統的薪酬機制無法激勵員工，反而增加企業成本呢？
1.固定工資
【固定工資等於什麼？】
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、干與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸
2.底薪+提成等於什麼
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
傳統薪酬模式：
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
- 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
- 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
- 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
- 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
案例
記得馬雲曾經說過：
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那麼加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬雲的看法很簡單，就是加工資更要加價值。如果價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。而且，企業會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬雲實行了薪酬全績效的模式，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
當然，KPI的考核制度一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個字，往往是聞風喪膽，談者色變。甚至有些職場老手已經習慣了這種提KPI主動上交錢的習慣，大部分的員工認為KPI就是老闆給他們下的套。
所以：
中小的企業建議是做KSF的模式.
KSF與KPI的主要區別是什麼？
KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
總述：老闆應該是決定企業戰略發展大方向的人，而不是論為員工瑣事的保姆，KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤，實現員工自己給自己加薪，從一個打工者變成一個經營者。
PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法適用於二線員工
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
精神激勵：通過積分給與員工及時的認可和激勵
積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
積分式管理——抓過程
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
快樂大會
積分的核心價值：
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 員工除了薪酬得到提升，精神上也得到滿足，工作激情增高
- 公平公正公開，解放了考核下了消極的心態，願意多做事得到認可
- 通過積分可以讓團隊氛圍更加和諧，員工之間的關係更加融洽
年度長期激勵：讓人才變成合夥人。
合夥人3大模式
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。當員工的每一個行為，都可能會產生收益，能得到及時反饋，他會拼命幹，為自己幹！
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