在餐飲業，有一個由中國商業聯合會、中國烹飪協會和中華全國商業信息中心主辦的“餐飲百強”排行榜。這個排行榜是按照銷售額的多少來排名的，排名第一名的被稱為銷售冠軍。然而銷售冠軍只能代表企業業績好，並不代表企業強。
那麼，餐飲企業要如何做強呢?作為餐飲職業經理人，楚劍認為需要做好三點，即做人、識人和用人。
01 做 人
做人的問題，就是是否考慮他人利益的問題，是一個道德問題。個人的道德品質即人品，人品實際上是通過一個人對他人利益與社會利益的貢獻程度來表現的。換句話說：做人取決於公與私利益的取捨。
作為企業來說，企業的道德取決於企業主的道德。
根據道德的高低不同，我們將企業劃分為以下四個主要類型。
第一種缺德型：為了掙錢而突破道德底線或不擇手段。
第二種利己型：為了自己的幸福生活。這是典型的個人主義思想。
第三種利他型：為了自己的幸福生活，也為了員工的幸福生活。
第四種奉獻型：為了員工的幸福生活，實行全員持股，併為社會出力。
在以上四種類型企業中，各自的前途如何呢?
如果是第一種缺德型，比如生產毒牛奶、嚴重破壞環境的企業就屬於這一種，這樣的企業是無藥可救的;如果是第二種利己型，其前途比第一種要強一些，但要想讓本企業更有發展就要向第三種轉變;如果是第三種利他型，目前是很受歡迎的，也是很有前途的;第四種屬於高境界的企業，也是最有前途的企業。
為了便於分析，我們將第一種缺德型企業的道德定為0分，第四種奉獻型企業的道德定為100分，以上四種類型企業的道德評分如下。
第一種缺德型：0分
第二種利己型：20分
第三種利他型：60分
第四種奉獻型：100分
至於介於第二種和第三種之間的多數企業，那就是30分到50分;而介於第三種到第四種之間的企業，就是70分到90分。
下面我們選取2017年“餐飲百強”的火鍋冠軍海底撈和中餐冠軍西貝餐飲，以及曾經成為上市第一股後來走向失敗的湘鄂情公司的道德加以說明。
先說海底撈，都知道，海底撈實行員工分紅制，顯然屬於第三種利他型。西貝餐飲，實行部分員工分紅制，接近第三種利他型。湘鄂情實行的是部分員工分紅制，接近第三種利他型。這樣三家企業的德商水平如下。
企業名稱 道德水平
海底撈 60分
西貝餐飲 50分
湘鄂情 50分
從以上三家企業德商得分情況可以知道：只有海底撈及格。這個得分也告訴我們：行業銷售冠軍也只是停留在第三種類型即利他型企業的水平，距離第四種奉獻型企業還有一段距離。而在餐飲行業中，道德水平高於第三種利他型企業的還是有的，只是因為有的企業效益平平，想讓企業走向第四種即奉獻型企業卻心有餘而力不足。這些企業之所以效益平平，或與企業沒有得力人才有關。
02 識 人
如何得到得力人才呢?
當今企業界，包括餐飲業，流行一個普遍觀點：職業經理人以自己培養為主、外聘為輔。
我認為這一觀點是錯誤的，職業經理人應該外聘。原因有如下幾個：
1外聘者自身條件優越
這裡的自身條件指較高的文化程度和豐富的實踐經驗。企業自己培養的職業經理人往往不具備這兩個條件。一方面因為一家企業初創時，規模小、財力有限，一般很難聘請到職業經理人;另一方面只有企業發展到一定規模，具備一定財力，才考慮職業經理人外聘的問題。而自己培養的人，往往文化程度不高，經驗也只有本企業內部的實踐經歷，缺乏外面企業的經歷。
學歷不高和經驗不足的人很難稱得上職業經理人。我們看看餐飲業的例子。
2016年12月，山東淨雅食品有限公司在北京的最後一家淨雅大酒店關門，標誌著淨雅公司已經不復存在。
淨雅公司為何失敗?不少人認為：淨雅公司倒閉的原因是因為餐飲高端市場發生變化所致。如果持這種觀點，那就錯了!
要知道：內因是決定事物發展的根本，外因是決定事物發展的條件。市場發生變化，只是外因。真正讓淨雅走向失敗的是內因：經營管理不善，其負責經營管理的總經理屬於內聘職業經理人。
2外聘者選擇範圍廣泛
眾所周知：一家企業的候選總經理再多，也很難超過10人。這10人與一個國家的職業經理人數量相比，連零頭都算不上，完全可以忽略不計。很顯然：從全國現成的職業經理人中選擇的勝算更大。
在企業界，外聘職業經理人的情況很多。比如，思科公司總裁約翰·錢伯斯、日產公司首席運營官卡洛斯·戈恩，都是空降兵即外聘職業經理人出身。
在餐飲行業，不少發展勢頭較好的品牌餐企業存在外聘職業經理的情況。
當然，事物的發展不是絕對的，而是相對的。外聘的職業經理人優於內部提拔的職業經理人，這是一般規律，不過總會有特殊情況。也就是說，內部提拔的職業經理人也有能力出眾者出現，但這僅僅是罕見的特例。至於基層管理人員和中層管理人員則可以採取內部培養和外部聘請相結合的辦法，少數高層管理者也可以內部提拔。
需要提示的是：不少企業在選擇經理人時存在一個很大的誤區，認為有知名企業經歷的就是有能力的。其實，知名企業裡未必有能力出眾的經理人，絕大多數能力出眾的經理人並在不知名企業，而在普通企業。能力出眾的經理人之所以能力發揮不好，與其能力不被識別有關。
03 用 人
企業最需要什麼樣的職業經理人?
答案是有責任心和有能力的職業經理人。
作為職業經理人來說，能力分為戰略管理能力和運營管理能力。
我們的不少企業也談論戰略管理和戰略，也搞SWOT分析，其實不少企業的戰略只有文字上或口頭上的戰略，沒有實際的戰略。要知道：戰略管理來源於戰略，戰略來源於戰略思維，戰略思維來源於什麼?來源於有戰略思維的職業經理人。
在中國餐飲業，懂運營管理的職業經理人本來就不多，懂戰略管理的職業經理人就鳳毛麟角了。
下面請看戰略思維的主要特徵：
1全局性與集中性
在企業裡，當某一部門利益與企業利益發生衝突時，要犧牲部門利益，這裡的企業利益屬於全局，部門利益屬於局部。
企業和人一樣，是由具有不同功能的要素即器官組成的，只有各要素功能正常，互相協作，整體才能正常運動。全局性就是各要素之間或各局部之間的關係。
全局性考慮的是全局，考慮全局並不是說全局中的某個主要要素或主要方面不重要;相反，主要方面不僅重要，而且要集中力量抓。比如人的心臟，就要重點保護。企業裡，也有重點，企業最大的重點就是企業擅長的業務。
“一個組織只有在集中精力於其任務時才有效。”德魯克說。
2競爭性與合作性
事物發展的源泉和動力是什麼?是矛盾，具體說就是矛盾的鬥爭性和同一性。對企業而言，鬥爭就是競爭。對抗與競爭是由矛盾的鬥爭性所決定的，而矛盾的同一性則決定了合作性。競爭性與合作性就是鬥爭性與同一性在組織中的表現。
競爭性主要體現在技術和管理上。合作性主要指合作雙方在共同的價值觀或共同宗旨、共同目標基礎上的一種合作關係。
3主觀能動性與客觀規律性
思維屬於主觀的東西，其作用在於認識世界，認識世界的高度不同，得出的結論也不同。站在低處認識世界，只能看到事物近期的發展方向或眼前利益，所謂短視就是如此;站在高處認識世界，可以看到事物遠期的發展方向，如遠見就是如此。戰略思維的主觀性指後者。
能動性有被動反應產生的行為，也有主動發現並採取的行為，主動發現並採取行動的過程是改造世界的過程，如發明創造。這裡的能動性指後者。
△ 發明創造改造世界屬於主觀能動性
眾所周知，在客觀規律中，決定社會發展的一般規律有兩個，即生產關係適合生產力狀況的規律和上層建築適合經濟基礎狀況的規律。我們這裡只說生產關係。生產關係又包括三個方面：生產資料所有制關係、勞動者在生產中的地位、產品分配。
依據上述理論，再通過湘鄂情、海底撈和西貝餐飲三家企業戰略管理的情況，再結合道德水平，我將三家公司的德商和戰略管理得分列表如下。
企業名稱 道德水平 戰略管理 合計
海底撈 60分 10分 70分
西貝餐飲 50分 10分 60分
湘鄂情 50分 0分 50分
從以上德商和戰略管理兩項得分可以知道：以上三家大企業距離強企業還有很大的差距。當然，在德商方面超過或有潛力超過60分的餐飲企業還是有的，至於在戰略管理方面超過60分的餐飲企業或許為零了。
如果在戰略管理上超過60分，1年可以趕超銷售冠軍5年到10年，比如趕超海底撈或西貝餐飲，只要3到5年即可。這裡的趕超是就品牌價值而言，而不是銷售額而言。只要德商和戰略管理兩項都及格，就完全可以超越行業品類冠軍。也就是說只要業主的道德超過60分，再尋找到懂戰略管理的職業經理人，那麼超越行業品類冠軍就指日可待。
結語
只要餐飲業主具備高道德水平，同時能夠得到戰略管理型職業經理人，那麼這樣的企業就容易超越行業品類冠軍，這樣的企業也容易做強。
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