健全的人员流程有三项目标：
① 充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础；
② 精准而深入地评量每位员工；
③ 提供一个鉴别与培养备类领导人才的架构，以配合企业未来执行战略的需要。
很少有企业能够同时圆满地达成以上三项目标。
有些企业往往只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知员工是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。
企业中往往不乏在工作上表现出色的单位主管，但他们却没有能力领导企业更上一层楼。
企业在任用管理人才时不要仅仅局限某些固定的范围内，同时也要考虑从更宽广的领域任用人才。
如何健全人员流程呢？
一、人员流程与策略流程、营运流程相结合
执行力具有三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程是战略流程和运营流程得以进行的保障。战略流程是人员流程和运营流程得以进行的前提。
运营流程是人员流程和战略流程有序进行的条件流程之间不是孤立存在、互不影响的，而是相互关联，密切联系的。
只有将三个流程协同运作，才能使企业具有强执行力。
人员流程相对于战略流程或运营流程而言要重要得多，因为企业需要人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略规划，再将战略规划转化为实际的运营。
如果企业没把人员流程做好，也就无法完全发挥企业的潜力。
二、建立领导人才储备通道
为了达成企业中长期的目标，企业需要建立一个领导人才储备管道，以储备可造之才。
企业必须对储备人才的现况定期进行评量，判断他们应该在哪些方面加强、以便将来能够承担更重大的责任。
企业要通过对评量所产生结果的分析，来对企业领导人才储备管道不断进行相应调整，以使人才储备管道更适合企业的发展。
重点：
① 接班人挖掘分析
通过分析，企业可以了解本身是否具有足够的高潜力人才以供在必要的时候填补各个关键职位。
同时也可以检视是否没有合理任用某些高潜力人才，是否存在有职位安排不当而使某些核心员工离去的现象。
② 人员流失风险分析
主要是检视企业员工的市场价值、异动的可能性以及离职后企业将面临的风险。
如果企业员工担任现职的时间过长，可能会觉得升迁无望，就很有可能会考虑猜头公司的邀约。
三、处理绩效差的员工
就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。
有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置，就需要再调整到比较不吃重的工作上。
还有些人根本就应该被辞退，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。
四、人力资源与企业经营成果的连结
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。
人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评估衔接起来。
和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动企业向前更有力的推手。
人员流程始于对企业单个成员的评量，但是如果能够加以发展使之成为企业全体成员参与的流程，一定能成为效果惊人的执行工具。
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