BeaNSider
現在很多巨頭都開始進入養殖行業，這些巨頭的市場調查肯定非常的詳細，自然是有足額的利潤才會投入到養殖行業的。畢竟商人只注重利益，可不會搞什麼噱頭。而溫氏的養殖行業做的風生水起，要知道它的利益已經可以媲美BAT，一年的淨利潤已經達到了120多億，可見這家公司的傳奇。那麼溫氏是如何能夠在生豬市場低迷的今天依舊能夠獲得這麼高的利潤？
1.成本降低
想要獲得養殖業利潤的最大化，那就要能夠減少生產中的成本問題，只有這樣才能提高利潤。大家都知道在養豬餵養的過程中，最大的成本就是飼料、疫苗、獸藥這些東西。很多農戶在養殖中都會因為這些成本導致自己的經濟利潤下降，但溫氏卻建立起了養豬過程中的全產業鏈，這樣一來自然會最大化的控制成本。同時因為規模上很大，他們也會採購其他家的獸藥疫苗等，但這些企業則會為了能夠和溫氏合作，紛紛降低成本。
2.養殖模式突出
在溫氏是進行農民和公司互利互生的經營模式，且溫氏的股東都是這些飼養的農民。且是全員進行持股，這樣一來農民的幹勁十足，畢竟他們都是為了自己奮鬥和努力。這樣一來農戶的積極性高，且風險上也會大大降低，畢竟公司將會承擔一半的病死豬損失。
3.品種優異
因為有著非常優秀的技術理念，在養殖的技術上自然是最優秀的，這樣的企業可以保障能夠培育出最優異的品種，同時也能保證母豬的產仔數量達到11頭以上，這樣一來利潤上自然會提高。 當然在18年的生豬市場行情中，溫氏也受到了很大的損失，但現在的生豬市場行情也開始好轉，目前已經穩定在6元大關，相信溫氏在明天會創造更多的奇蹟。
三農圈子
2016年前三個季度，溫氏股份收入為436.4億人民幣，淨利潤為108.4億人民幣，淨利潤為24.8%。
溫氏股份創立於1983年，是由七戶農民集資8000元起步，經過30多年的發展，它目前是我國最大的雞和豬的養殖培育的企業。在2015年，溫氏銷售商品肉雞7.44億隻，商品肉豬1535.06萬頭。
這麼一家養雞養豬的公司，居然能將淨利潤率做到比蘋果還高（蘋果2016年的淨利潤率為22%），並且市值一度超過2000億人民幣，是怎麼一回事？
我想，溫氏的成功來源於下面三個方面：
最有效的商業模式
科技加規模效應
價格週期
i. 最有效的商業模式
我們退一步來想，如果今天我們想去做一家養豬/養雞公司，我們應該怎麼來做？
我想，這個問題其實大有學問，我從另外一家養豬公司（土豬壹號）的發展史講起。
壹號土豬的陳生是一個十分聰明的人 ('北大賣肉佬'陳生: 養豬賣飲料比互聯網靠譜), 他看到了高端豬肉缺乏品牌的商機，便創立‘壹號土豬’這個品牌。
創立之初，陳生走遍了中國，選到了心儀的品種，黑豬，原因是肉質優良以及抗逆性強。之後，他便自己修建豬棚，聘請周圍的農戶來養殖。
這一切彷彿都十分合乎常理，但經過一年的時間，他卻發現，這樣養出來的豬，無論是從肉質還是生育率上，都沒有想象中的好。而原因是，農戶僅僅是將他這的養豬當成是一個工作，並不是像之前在自己家裡養豬，那樣的用心，因為農戶飼養的好壞並不影響其本身的收入。
為了解決這個痛點，陳生改變了模式，變成了‘公司+基地+專業戶’，而其實這個模式中的'公司 + 專業戶'也就是溫氏採用的商業模式。
那什麼是'公司 + 專業戶'呢？就是公司與農戶以委託養殖方式合作，公司負責種苗生產、飼料生產、藥物生產和採購、技術服務、回收銷售等環節，而農戶只負責飼養管理環節。
在'公司 + 專業戶'的商業模式下，農戶飼養的好壞會直接與其收益掛鉤，所以農戶會盡心盡力的飼養，同時，農戶養好後直接賣給公司，也保證了其收益，所以農戶也願意與公司合作。作為公司方，很好的解決了養殖過程中的繁瑣而不能大規模複製的問題，並且可以專心在品種培育，飼料選擇等方面。
我想，當年陳生如果早一點研究溫氏的發展史以及模式，應該就不用走那麼一段彎路了。
ii. 科技加規模效應
當溫氏有了最好的商業模式之後，接下來就是建立公司的'護城河'。
在溫氏建立之初，溫氏就讓華南農業大學的相關技術人員入股，而目前，溫氏每年也花費近2億僱傭了1000多名研發人員。
這讓溫氏自己擁有了很多專利產品，比如各式各樣的溫氏豬。
在我們這個天天媒體鼓吹AI的時代，溫氏也用其獨特的方式，做著智能化：
另一方面就是規模效應。我們可以看到，近些年溫氏的增長速度是十分迅速的，從2007年的110億做到了2015年的近500億，而2016年的前9個月也同比增加了近30%。
溫氏的版圖已經覆蓋了大半個中國，目前其主要收入還是來自於兩廣地區（佔58%），以及華東（佔22%）和華中（佔10%）。
溫氏目前的規模已經做到了全國最大，以生豬為例，其2016年上半年的出欄數比其他競爭對手的總和還要多。
有了好的模式，前沿的科技加上規模效應，溫氏的養豬技術在中國已經是無人能及。從PSY（即每頭母豬每年能夠提供斷奶仔豬的數量）來看，溫氏的PSY能夠做到23，而中國的行業平均是15，超越150%，而從料肉比來看(幾斤飼料能夠產生一斤豬肉），溫氏的料肉比是2.45，而中國行業平均是2.8-3之間，這一塊溫氏又節省了20%。
這一高(PSY)一低（料肉比）讓溫氏有了國內行業最低的成本。以生豬業務為例，溫氏的動保成本為68元/頭，而行業平均是100元/頭，而這使得溫氏豬肉的每斤成本能夠控制在6元以下（報告顯示為5.6元/斤）。這樣的成本優勢，也讓溫氏能夠在熬過更長的寒冬。
iii. 價格週期
農業仍然是屬於週期行業，所以溫氏的增長爆發以及如此之高的淨利潤也來於價格週期的影響。對於溫氏，一方面是受近來豬肉，雞肉價格的上升，溫氏的收入上升。
另一方面是飼料價格（玉米價格）的持續走低，導致溫氏節約了開支。溫氏的支出中，豬方面65%的成本來自於飼料，雞方面71%的成本來於飼料。
豬肉價格的回暖再加上飼料價格的低迷，對於溫氏這樣的企業，就是最好的時代。當然，最好的時代不會一直都在，但對於溫氏這樣的企業，在面對價格的起起伏伏，其抗風險能力是好於個體養殖戶的。這也使得溫氏在價格低谷時，能夠經歷寒冬，並且能夠逆勢增長（12年-14年）。
溫氏股份上市至今，股價一路走低，主要原因可能是市場不熱衷於這樣的農業大藍籌，另一方面是11月以來的較大的減持壓力。溫氏的股價已經從高點下跌46%。
目前，溫氏的市值為1400億，對應其2016年的PE約為11倍。
這樣的估值便宜嗎？我想，其管理層給出了答案。在剛剛過去的增發中，其管理層與員工以31.98元/股認購了11億。
我想，如果你相信未來中國的養殖業會越來越集中的，我想溫氏是一個很好的投資選擇。畢竟，中國人一年要消耗掉7億頭豬，而目前溫氏僅僅佔了3%不到，未來的空間還很大很大。
另外一點，溫氏正在拓展線下店。未來溫氏計劃在全國開設5000家線下生鮮店，目前已經開了約50家。從目前的情況來看，一家店的日均營業額為1.3萬元，毛利在20%左右。如果未來溫氏能夠實現5000家店的規模，我想，這一塊的年收入在250億左右，淨利潤在20億左右是可以達到的。
最後，再說下溫氏自己的投資公司。以下為溫氏投資參與的公司，發現我們以前寫到的千禾味業，溫氏也有參與（千禾味業：中國的龜甲萬）。
錢真理
從一季報預告淨利潤絕對數額來看，溫氏股份仍將是創業板“盈利王”，該公司也是創業板唯一一家預計一季度淨利潤超過10億元的公司。在計算機行業叫囂的時代，緣何第一產業的溫氏集團能在創業板獨佔鰲頭？——公司+農戶”事業合夥制。
模式創新源於發展過程中的核心瓶頸
溫氏集團的前身是1983年建立起來的農民股份合作制勒竹養雞場，實行以股代勞，是一家普通的自繁自育自養自銷的小規模養殖企業。到了1986年底，由於企業發展受到場地、資金、勞力等因素限制，養雞場開始探索與農戶的合作養殖，當年底有5個專業養殖戶掛靠企業，這便是“溫氏模式”的萌芽。試想，倘若溫氏當初沒有進行這樣的合作模式的創新，也許至今都只是一家小規模的養殖企業，遇到個禽流感等大事件，興許連存活都有困難。
其實，企業在發展的任何階段都會有瓶頸，然而中國不少民營企業成長到一定階段的時候，進入了一個舒適區，雖上不去，卻也掉不下去，所有人的工作狀態都跟著企業一起進入到這個舒適區：對於發展不像創業期那麼渴望，對於可能的風險更不像創業期那麼畏懼。在這種狀態下就不會有創新和突破，其結果就是被市場淘汰。因此作為企業的經營者和管理者，要善於發現企業發展中的核心瓶頸，然後“被迫”創新和改變。
核心瓶頸：是指真正制約企業當前發展的因素。一家企業會有各種問題，但是核心瓶頸只有一兩個，若不抓住核心瓶頸解決問題，那再多改變也只是隔靴搔癢。
通過事業合夥制補回產業鏈中缺少的部分
在畜牧的整條產業鏈中包括了種苗、飼料、防疫、技術、養殖和銷售六大方面，在溫氏的“公司+農戶”的模式中，以事業合夥制的方式將養殖部分越做越大，不僅是突破了養殖地對畜牧業天然的限制，同時還大大降低了自身企業在此方面的人力、財力、精力的投入。
這就是“溫氏模式”最聰明的地方，以往在產業鏈中的侷限，通過事業合夥制的方式不僅是彌補了回來，還有效的做出了突破。作為經營者，要善於把握自身企業在產業鏈中所處的價值，一些自身看似無能為力的部分，可以通過事業合夥制的方式得到有效補充，若是機制設置合理，還能達到異常好的效果。
風險承擔確保事業合夥制的成功
實際上，“公司+農戶”的養殖方式如今在畜牧養殖業已十分普遍，天邦股份、雛鷹農牧、唐人神、羅牛山等上市公司都在進行“公司+農戶”的嘗試，但是相比溫氏集團，他們都遇到了一個難題無法解決，那就是：對合作養殖戶無法實現24小時監管。假如農戶為保證存活率在家裡偷偷用藥，企業也沒辦法完全監管到。那麼溫氏集團又是如何解決的呢？
若要說解決監管問題，估計要引出一大堆信息化技術的東西，溫氏集團也確實在做相關研究，然而現在的信息技術還沒發達到這種程度。所以，與其說是溫氏集團解決了監管問題，倒不如說溫氏通過其風險防範與分擔機制降低了監管不足帶來的影響，主要有三個措施：
與農戶簽署保價協議，確保農戶利益；
每年提取20%的利潤作為風險準備金。如在面對2003年非典和2004年禽流感中，溫氏以高於市場3倍的價格回收成雞，承擔主要風險；
二次分配機制。年終結算時，如果農戶的年平均收益低於社會同行業的平均收益水平，或者銷售時市場行情好、價格上漲明顯高於預期，公司以補貼形式返回農戶。
以上的三個措施構成了“公司+農戶”事業合夥制的基礎，讓員工能放心安心的養殖，做事情自然就更加積極主動一些。當然，這並不意味著事業合夥制下的風險一定是由公司來主要承擔，這還是要因人而異，若是公司的管理層，應該讓他們承擔和公司相同甚至更多的風險，才能更好的達到事業合夥的感覺。
事業合夥制離不開優秀的企業文化
關於溫氏模式，有一句話詮釋的很好“自身可複製，他人不可複製”。自身可複製，甚至是快速複製的直接原因是每個細分項目都有業內綜合實力最佳的配套體系作支撐，深層原因是公司精神文化帶來的利益分配機制。業內企業其他短期內可以複製模式，但缺乏相關配套體系，很難成功，即便花了大量的成本去建立體系，也難以模仿溫氏多年積累下的文化氛圍。
現在很多公司都講企業文化，但是相信企業文化作用的人又少之又少。然而事業合夥制的成功恰恰需要企業文化作為基礎。眾所周知，企業文化不是口號，是公司創立之初就已經開始存在並隨著公司成長而形成的。優秀企業文化在形成階段是十分脆弱的，一旦有不良的風氣出來，不及時打壓就能將尚未成熟的企業文化毀於一旦。然而，現在太多公司只圖短期內快速做大，企業文化之薄弱，發展根基之脆弱，終究只是搖晃的危樓和虛擬的估值。
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謙啟管理評論
2016年，溫氏共實現銷售收入593.55億元，同比增長23.05%，淨利潤122.38億元，同比增長84.40%。支撐靚麗業績的原因有多個：
1、 好行情。2016年生豬市場行情之好可謂前所未有，6月初豬價最高價創歷史新高，突破21元/公斤，而且全年豬價都處於高價位。溫氏2016年商品全年銷售均價為18.4元/公斤，而公司的完全出欄成本大概在11.4元/公斤，以115公斤出欄重計算，頭均盈利超過800元。
2、 出欄規模巨大。2016年，溫氏出欄肉豬1712.73萬頭，同比增長11.57%。
3、 飼料價格低。2016年玉米和豆粕等飼料原料價格持續低位，公司原料採購成本大幅降低，也是公司生豬養殖毛利大幅增長的一個原因。
4、 公司的技術和管理優勢。溫氏擁有養殖產業鏈全程管理的體系優勢。養殖產業鏈上下游各環節高效銜接，減少中間交易，降低中間成本，提高公司和合作農戶（或家庭農場）的養殖效率。
畜牧大集網
有這麼一家“創業”公司，養豬的利潤都可以比肩BAT！
提到“養豬”，各位讀者腦中展現的是什麼樣的形容詞？土包子？低端？農民戶？
有這麼一家公司，以養豬業為主導，僅僅在2016年就實現營收600億，淨利潤120億元，淨利潤率達到了20%，這一家土包子公司一年創造的利潤相當於創業板其他科技公司利潤的總和！即使在高大上的 BAT 面前，這家公司也絲毫不遜色。
這就是著名的溫氏集團，那麼，下面我們就來看看，這家神奇的公司到底是如何煉成的。
對內：全員持股，成就共享
全員持股，這種模式能夠充分調動員工的積極性，讓員工對企業持主人翁的態度，從而自覺維護企業利益。
在現代企業發展過程中，這種模式已經被很多創業者所熟知並運用，但是我們需要知道的是，溫氏集團才是中國最早實行全員持股模式的企業，早在1986年，溫氏的創始人溫北英就認識到人才是企業的發展根本，想要留住人才，必須要有一定的良性激勵機制。所以他提出了“溫氏食品，人人有份”的口號，開始推行職工全員持股制。
事實證明，溫北英的決策非常正確，當員工成為公司的股東時，就是實現了鼓動和員工利益的相對統一，持股員工在獲得合理勞動報酬的基礎上，還能獲得公司的分紅，給員工一種與企業共榮辱的感覺，從而在很大程度上調動了員工的積極性，為公司的前期發展獲得了一定的資金，同時也讓提高了員工對企業的忠誠度，一舉三雕。
據統計當時的溫氏集團，中高層以上的員工離職率不到2%，並且在骨幹員工穩定的情況下，不斷有新人湧入溫氏，為其發展壯大奠定了良好的基礎。
對外：先人後己，鑄就共贏局面
當今社會，企業要想謀求所謂的單贏幾乎是不可能的，溫氏集團的另一個成功原因就在於它始終保持和客戶、農民之間的多贏關係，為企業的穩固發展保駕護航。在溫氏的利益分配機制中，農戶排在第一位，第二位是客戶，隨後是員工，最後是股東。
這種各方面的利益平衡，就是溫氏集團維持多贏局面的秘籍。
在這段共贏關係中，溫氏集團之所以將農民放在第一位，是因為農業是集團的主導，也是溫氏集團得以發展的基礎，而將客戶放在第二位，也是因為客戶是其利潤的來源，這種拎得清的風格值得很多創業者學習。
並且，這種關係的劃分並不僅僅憑藉口頭的重視，而是作出了一定的實際行動。
不管在什麼情況下，溫氏集團都保證農戶本身的利益，保證每隻雞的1-2元的利潤，即時是在非典時期，這種保證也沒有取消。而在客戶方面，為了協調公司和客戶之間的關係，溫氏集團特意成立了銷售客戶合作會，聽取客戶的意見，不斷改善產品質量、調整產品結構，滿足客戶的要求。
這種制度的實施，使得集團、客戶和農戶之間的關係聯繫更緊密，也加強了雙方之間的信任。
企業的發展和人的發展是相似的，正如馬克思所說，人是社會關係的綜合，同樣的，企業也可以被認為是社會關係的總和。一個企業，要想在社會上生存，要想具備強競爭力，就必須要學會處理各種關係，不管是對內的員工還是對外的客戶，這種關係的處理都尤為重要。溫氏集團巧妙地處理好這幾方面的關係，所以它成為一個能與 BAT 相媲美的成功企業，同樣的，創業者合理處理這幾段關係，同樣也能夠在創業的過程中越走越遠。
愛合夥
溫氏作為國內最大的養豬企業，年出欄1400萬頭。而且溫氏還有養雞、養鴨、水產等多個板塊，一年賺100多億很正常。我們但就從養豬來說，他們是怎麼做到這麼賺錢的？
一、成本低
這個成本包括飼料、獸藥和疫苗。飼料他們有自己的飼料公司，沒有廠家和中間商賺差價，自然價格便宜，飼料成本更低。獸藥和疫苗，他們首先有大華農自己的獸藥公司，其次因為溫氏體量巨大，所有的獸藥和疫苗企業都為進入溫氏採購目錄而擠破頭，自然這方面的成本比農村散養戶更低。
二、生產成績好
溫氏的生產成績雖然不是國內最頂尖的，但是也是國內前列，他們擁有國內頂尖的技術團隊，也能最早接觸到國內乃至世界上最先進的養殖技術，目前他們母豬窩產仔數可達11頭-12頭，這個數據暫時還是比較理想的。生產成績好自然成本就會下降。
三、風險共擔
溫氏完全是公司＋農戶的養殖模式，沒有自己的育肥豬場，這樣他們就做到了風險同養戶共擔。比如仔豬21天斷奶後整天的死淘率比較高，若是自繁自養這樣死亡率就自家承擔，而若是公司＋農戶就可以共同承擔。這種模式在行情好的時候收益便宜，但在行情不好的時候收益會高於自繁自養豬場。
雖然溫氏瘋狂擴張搶佔了農村散養戶的市場，這個確實讓農民朋友接受不了，但是他也是符合目前國內的政策導向。我們不可能阻止別人發展，但是我們可以提高我們的生產成績，當我們的生產成績比溫氏還好的時候養豬行業永遠都有我們的一口飯吃，你說對不？
果然悠
我覺得有兩點比較重要。
第一是規模大，相比於散戶養殖，規模養只統一採購，統一技術指導，包括後期的品牌和銷售，都可以通過規模，降低各種成本。
第二點是股東構成，溫氏企業中大部分的農戶都是企業的股東，而農戶是養豬行業的核心，這樣農戶更有幹勁，更有責任感。
田野觀察AgriReview
首先糾正下，溫氏賺百億不是去年，而是2016年，行情做最好得2年，得益於公司+農戶模式，溫氏養豬規模大增，溫氏其實自養得豬不多，都是農民（代養戶）幫養，自己養種豬，在全國20幾個地市建有種豬場，小豬斷奶後賣給代養戶代養，然後約定價格（有一定得浮動）回收肥豬。
溫氏股份2016年淨利潤118億元，同比增長89.70%。這種掙錢的速度，這創造了一個歷史記錄。2016年，溫氏集團擁有239家公司，分佈在23個省（市、區），總資產達417億元，包括養雞、養豬在內，有10大業務體系，其中養豬產業達集團總產值的60%。
溫氏養豬得成功，主要是公司+農戶模式，溫氏“公司+農戶”模式是公司保留種豬繁育和育仔階段，而將育肥階段以委託飼養的方式交由農戶負責。公司不需要提供仔豬育肥舍，由合作農戶按照公司的標準自己出資新建或改造現有的養殖場，並通過與公司簽訂委託協議，繳納一定的預付金（400元/頭），“代替”公司進行生豬養殖。生產週期結束，公司按照合同約定價格回購成熟的商品豬，並支付一定的託管費。
溫氏為農戶提供先進的技術指導、優質的飼料和疫苗採購等，並統一管理分散的農戶生產活動。在這個過程中，生豬的產權仍屬於公司，農戶的託管從傳統的“僱傭農工飼養-支付工資”變為“委託農戶飼養-支付託管費”，不過飼料等費用計入應收賬款直至合同履約時才能收回。這模式為溫氏擴張節省了大量得成本，同時降低了風險，但相對於於牧原得自養模式就是效率要差些。
再大得養豬企業也得靠行情
2018年7月11日溫氏股份披露了2018年業績預告，公司上半年實現淨利潤8.5億元~9.5億元，同比去年下降47.52% ~53.04%。這個數據其實是比較好得，今年上半年得豬價養豬普遍虧本，溫氏養豬模式與代養戶承擔了大部分成本，溫氏可以不在養豬上賺錢，但可以在飼料、疫苗、獸藥等環節賺錢，另外溫氏養雞業是一大利潤來源。但相對比其他養豬大企業，數據就沒有那麼好看了，牧原卻虧了2億。
保健養豬
應該合作社模式，農民負責養，公司負責提供飼料保底收購，公司承擔市場價格風險，農民負債養殖，並承擔養殖風險，表面看是互贏，農民的投入和風險更大，不僅要建豬舍，和飼料仔豬的資金，更大的風險是養殖的風險，這裡面有肉料比，死亡的風險，而企業飼料和豬回收屠宰都是賺錢的，不好的時候這一部分利潤也可以抵擋市場的風險，好的時候更是大賺，所以整個雞豬產業最累和風險最大都轉移到農民這邊了，
a心語鮮果
規模大，競爭對手少。沒有夕陽行業，只有夕陽企業。我們看上去覺得高大上的互聯網公司除了已經到了壟斷地位的BAT外大部分是每年虧損，靠投資砸市場的。而很多傳統行業企業看似消失在公眾視野，但這也使得他們所在的市場逐漸競爭性減弱，像溫氏、海螺水泥、魏橋紡織這樣每年淨利潤過百億也並不稀奇。
