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众所周知，在很多年前，国内的搜索引擎并非是百度一称王。那时候还有谷歌的存在。但随着谷歌的退出，百度是基本垄断了搜索引擎市场。而李彦宏也在早年荣登过中国首发的宝座！
那么问题来了，当年的谷歌为何要选择退出中国市场？现在谷歌还有返回中国市场的可能吗？
2010年3月23日，谷歌宣布停止对谷歌中国搜索服务的"过滤审查"，并将搜索服务由中国内地转至香港，由此"谷歌退出中国"不胫而走，并在国内外互联网引发了热议。
【京东与谷歌合作】
6月18日，京东董事局主席兼CEO刘强东发表内部信，介绍了此次京东与谷歌合作的意义——标志着京东国际化战略全面启航，以及京东未来10年的梦想——成为国际化企业，将供应链服务输出到全球市场。
京东是一家电商为主的公司，而且总部在中国。而谷歌是一家搜索引擎为主的公司，总部则在美国。原本两家看似不着边的公司却走到了一起。
这是因为什么呢？一方面是因为谷歌要防止亚马逊对自身的威胁。二来谷歌还是不愿意放弃中国市场。自然选择了牵手京东。
早前，Google宣布以每股20.29美元的价格（每ADS40.58美元）购入京东新发行的2710万A类普通股，总投资5.5亿美元。
Google因此获得了京东0.93%的股份。618最大的新闻不是京东做了1592亿，而是获得了Google 5.5亿美元战略投资。
京东宣布，双方将在东南亚、美国和欧洲等地进行一系合作，利用京东在供应链、物流领域的能力与Google的技术，探索打造下一代零售基础设施解决方案。
也就是说，谷歌还是希望以京东为跳板，曲线的返回中国市场。毕竟中国是一个拥有14亿人的大市场。谁不心动呢？
在刘强东的内部信中，他对京东的角色定位是"链接两端：一端是消费者，另一端就是品牌商和制造商"。如果我们把他没说出口的潜台词说出来，就是"京东是一个零售商"。
【无人化战略】
刘强东这个人是一个实用主义至上的商人。当然，我相信所有经历了时间检验的成功企业家，他们心里底层的价值观一定是实用主义的。但我之所以对刘强东的这个倾向感受特别强烈，是因为他之前的两段发言。两段都是他在解释京东"无人化"战略时说的，一段是说，京东不会抛弃老员工，未来大家都会坐办公室。另一段是说，京东不会开除任何一个兄弟。
从商人的角度看，他这么说是有问题的。"无人化"的本质目标是提高效率、降低成本，因为在人工成本越来越高的环境下，日益庞大的人工开支是所有劳动密集型企业都会为之头疼的问题，"无人化"能提高生产率，减少人为差错，但更关键更重要的是使用机器人比用人工更便宜，"无人化"能大幅降低企业的运营成本。所以如果未来"无人化"技术成熟了，而企业还要为这些节省下来的劳动力"因人设岗"，给他们解决就业问题，那就本末倒置了。
从资本投资者的角度讲，虽然刘强东掌握着企业的控制权，但股东的压力也不可忽视，不可能允许刘强东"慷股东之慨"。企业不养无用之人，只要"无人化"技术成熟，京东一定会取消没必要的工作岗位，机器替代人的趋势不可阻挡。
为什么说刘强东"实用主义至上"呢？因为至少在现阶段，"无人化"技术还不可能完全替代人类劳动力，那些无人配送车还处在很初级的阶段，炒作新闻、吸引眼球、作融资的噱头还可以，但完全替代人类劳动力，至少几年内是不可能的。别的不说，一个轮式机器人能"爬楼梯"吗？能"把快递给我放电表箱里"吗？
所以我将他那两段话理解为安抚现有员工队伍——尤其是广大基层派送员、仓储中心员工、分拨中心员工、车辆驾驶员——的一种说辞。至少保证眼下队伍不散工作不断，至于未来有了替代方案，那怎么落实裁员方案？解释的说辞要多少有多少。
刘强东在内部信中说，京东未来十年一定且必须要做成的事情，是"希望通过以技术驱动的供应链服务，服务全球的消费者和品牌商，通过降低社会化成本、提升人们的美好生活水平"。在我看来，京东这是走对路了。
那为什么不投阿里巴巴麾下的"菜鸟"呢？我猜想，相比始终不愿在硬件上大举投资的阿里巴巴，对物流体系"孤注一掷"的京东也许更依赖谷歌技术能力的加持，双方的合作更能发挥彼此的优势。而且至少现阶段刘强东还没有像马云那样透露出对自研人工智能的野心，这也让谷歌少了一些"教会徒弟饿死师父"的担心。
京东和谷歌合作，等于是"给京东强健的'四肢'装上了第一流的'大脑'"。强强联合，我们可以期待下他们的合作将爆发出怎样的奇迹。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
其实我们可以做出一套好薪酬分配方式，应该实现2大功能：共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。
对于企业高管，他拿着高昂的薪酬，理论上必须要对经营结果负责，但现实中，高管很多时候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是没结果。工作也没重点，没方向。在这种情况下，就算高管能力再强，对企业来说，都是零。所以想要让高管主动自发工作，那么就有必要让高管的薪酬和经营结果挂钩，同时让高管享受到企业发展带来的好处。想实现员工收入越高，企业经营效益越好，必须对过去的薪酬分配模式进行变革。
我推荐，激励KSF薪酬绩效增值加薪模式：一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
什么是KSF？KSF又称为"关键成功因子"(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。
KSF的原理是什么？
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与KPI的区分，如图示
某餐饮店长KSF方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤
第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。第三部：指标和薪酬融合（设置好权重和激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资，需要注意，不要把所有指标平均分配工资，要挑重点。第四部：历史数据支持去年全年营业额多少？月营业额？平均利润，毛利率，员工流失率，成本费用率等。第五步：选定平衡点企业和员工都能接受的平衡点，要以历史数据为支持参考。第六部：测算套算依据历史数据，选好平衡点把选好的岗位指标，个分配不同比例工资额。
实操案例分析：
这是一个人事主管的KSF薪酬设计表：1、选取了7个岗位K指标2、这几个指标在工资中的占比3、设置平衡点为595万，每个指标对应平衡点要求4、保健线：达标595万销售额的话，工资全发（1、每超过销售额5000元，就奖励1.4元）；激励线：销售额达到714万，每多目标5000元，奖励2.4元。如果销售少于595万，没下降5000元就少发0.7元。每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求，比如招聘，没 多招一个人多发50元，没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式，它要求有数据的支持的。
我们总结12个字就是：数据说话，结果导向，效果付费。
【总结】：相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
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