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眾所周知，在很多年前，國內的搜索引擎並非是百度一稱王。那時候還有谷歌的存在。但隨著谷歌的退出，百度是基本壟斷了搜索引擎市場。而李彥宏也在早年榮登過中國首發的寶座！
那麼問題來了，當年的谷歌為何要選擇退出中國市場？現在谷歌還有返回中國市場的可能嗎？
2010年3月23日，谷歌宣佈停止對谷歌中國搜索服務的"過濾審查"，並將搜索服務由中國內地轉至香港，由此"谷歌退出中國"不脛而走，並在國內外互聯網引發了熱議。
【京東與谷歌合作】
6月18日，京東董事局主席兼CEO劉強東發表內部信，介紹了此次京東與谷歌合作的意義——標誌著京東國際化戰略全面啟航，以及京東未來10年的夢想——成為國際化企業，將供應鏈服務輸出到全球市場。
京東是一家電商為主的公司，而且總部在中國。而谷歌是一家搜索引擎為主的公司，總部則在美國。原本兩家看似不著邊的公司卻走到了一起。
這是因為什麼呢？一方面是因為谷歌要防止亞馬遜對自身的威脅。二來谷歌還是不願意放棄中國市場。自然選擇了牽手京東。
早前，Google宣佈以每股20.29美元的價格（每ADS40.58美元）購入京東新發行的2710萬A類普通股，總投資5.5億美元。
Google因此獲得了京東0.93%的股份。618最大的新聞不是京東做了1592億，而是獲得了Google 5.5億美元戰略投資。
京東宣佈，雙方將在東南亞、美國和歐洲等地進行一系合作，利用京東在供應鏈、物流領域的能力與Google的技術，探索打造下一代零售基礎設施解決方案。
也就是說，谷歌還是希望以京東為跳板，曲線的返回中國市場。畢竟中國是一個擁有14億人的大市場。誰不心動呢？
在劉強東的內部信中，他對京東的角色定位是"鏈接兩端：一端是消費者，另一端就是品牌商和製造商"。如果我們把他沒說出口的潛臺詞說出來，就是"京東是一個零售商"。
【無人化戰略】
劉強東這個人是一個實用主義至上的商人。當然，我相信所有經歷了時間檢驗的成功企業家，他們心裡底層的價值觀一定是實用主義的。但我之所以對劉強東的這個傾向感受特別強烈，是因為他之前的兩段發言。兩段都是他在解釋京東"無人化"戰略時說的，一段是說，京東不會拋棄老員工，未來大家都會坐辦公室。另一段是說，京東不會開除任何一個兄弟。
從商人的角度看，他這麼說是有問題的。"無人化"的本質目標是提高效率、降低成本，因為在人工成本越來越高的環境下，日益龐大的人工開支是所有勞動密集型企業都會為之頭疼的問題，"無人化"能提高生產率，減少人為差錯，但更關鍵更重要的是使用機器人比用人工更便宜，"無人化"能大幅降低企業的運營成本。所以如果未來"無人化"技術成熟了，而企業還要為這些節省下來的勞動力"因人設崗"，給他們解決就業問題，那就本末倒置了。
從資本投資者的角度講，雖然劉強東掌握著企業的控制權，但股東的壓力也不可忽視，不可能允許劉強東"慷股東之慨"。企業不養無用之人，只要"無人化"技術成熟，京東一定會取消沒必要的工作崗位，機器替代人的趨勢不可阻擋。
為什麼說劉強東"實用主義至上"呢？因為至少在現階段，"無人化"技術還不可能完全替代人類勞動力，那些無人配送車還處在很初級的階段，炒作新聞、吸引眼球、作融資的噱頭還可以，但完全替代人類勞動力，至少幾年內是不可能的。別的不說，一個輪式機器人能"爬樓梯"嗎？能"把快遞給我放電錶箱裡"嗎？
所以我將他那兩段話理解為安撫現有員工隊伍——尤其是廣大基層派送員、倉儲中心員工、分撥中心員工、車輛駕駛員——的一種說辭。至少保證眼下隊伍不散工作不斷，至於未來有了替代方案，那怎麼落實裁員方案？解釋的說辭要多少有多少。
劉強東在內部信中說，京東未來十年一定且必須要做成的事情，是"希望通過以技術驅動的供應鏈服務，服務全球的消費者和品牌商，通過降低社會化成本、提升人們的美好生活水平"。在我看來，京東這是走對路了。
那為什麼不投阿里巴巴麾下的"菜鳥"呢？我猜想，相比始終不願在硬件上大舉投資的阿里巴巴，對物流體系"孤注一擲"的京東也許更依賴谷歌技術能力的加持，雙方的合作更能發揮彼此的優勢。而且至少現階段劉強東還沒有像馬雲那樣透露出對自研人工智能的野心，這也讓谷歌少了一些"教會徒弟餓死師父"的擔心。
京東和谷歌合作，等於是"給京東強健的'四肢'裝上了第一流的'大腦'"。強強聯合，我們可以期待下他們的合作將爆發出怎樣的奇蹟。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
其實我們可以做出一套好薪酬分配方式，應該實現2大功能：共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
對於企業高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經營結果負責，但現實中，高管很多時候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結果。工作也沒重點，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強，對企業來說，都是零。所以想要讓高管主動自發工作，那麼就有必要讓高管的薪酬和經營結果掛鉤，同時讓高管享受到企業發展帶來的好處。想實現員工收入越高，企業經營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進行變革。
我推薦，激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
什麼是KSF？KSF又稱為"關鍵成功因子"(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
KSF的原理是什麼？
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區分，如圖示
某餐飲店長KSF方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
第一步：崗位價值分析這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。第四部：歷史數據支持去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。第五步：選定平衡點企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。第六部：測算套算依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。
實操案例分析：
這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：1、選取了7個崗位K指標2、這幾個指標在工資中的佔比3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少於595萬，沒下降5000元就少發0.7元。每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發50元，沒減少一人少發26元等。詳細的數據都是體現在表內的。所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。
我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。
【總結】：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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