導讀：眾所周知,績效管理在人力資源管理中處於核心地位。而要達到績效管理的目的,則必須通過績效考核這一重要的管理工具和管理手段,從而達到改進和提高工作績效的效果。對企業而言,人才的成長是企業不可或缺的部分。而績效考的最終目的就是促進企業與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷髮現問題、改進問題,不斷促進提升,從而達到個人和企業的雙贏。
然而，在很多企業，所謂的績效考核卻變了味，被廣大員工所排斥！很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考核，為了管理而管理。其實，績效考核的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預期效果。
而當下大部分企業喜歡用KPI模式來考核員工，但效果往往不盡人意，員工排斥、牴觸，導致KPI慢慢流於形式。主要原因總結如下：
1、KPI考核適用於大企業並且是高薪酬、高福利、企業績效文化優秀的企業。中小微企業因為各方面機制不健全、薪酬福利待遇也達不到高標準，所以不適合推行KPI考核模式。
2、KPI作為績效考核衡量的工具，其本身不具備激勵的功能，即使勉強與激勵掛鉤，由於力度小，產生的效果並不太理想。
3、KPI會導致員工急功近利，追求短期利益，員工很少會關注與自己考核指標不相干的事情，也很少關注企業長期利益和整體利益。
而事實上，員工真正想要的是績效激勵而非績效考核，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
如何設計激勵性的可持續收入增長的績效方案，讓員工有“奔頭”？
給大家推薦一種創新型的薪酬全績效模式：KSF薪酬績效模式！
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3）利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
文：孫老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大中小企業診斷把脈，救死扶危；
誓做企業薪酬績效改革的領導者和踐行者。
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