文 | 李夜
逐鹿資本創始合夥人王翔龍只有30歲出頭，但在接受i黑馬&黑智採訪時，處處可以感受到他賦予自己的緊迫感。逐鹿資本在工業自動化方面的佈局才剛剛開始，“時不我待”卻是這位年輕的投資人在採訪中反覆提及的詞。
逐鹿資本成立於2015年，迄今為止，已經在泛TMT領域累計投資了數十個項目。2017年，逐鹿資本進行了一次自我調整，從泛TMT收縮至工業自動化、安防和大消費幾個重點賽道。
王翔龍認為，創業基金一定要特色鮮明，要將有限的時間、資源重點投注在有限的賽道上，構建自己的產業生態圈。“這才是創業基金的王道。”在他看來，只跟著大基金投風口，是走不通的路。“2014年至今，一年一個風口，從O2O到AR、VR，再到共享單車、共享充電寶，一年不到，多少領域從風口頂端掉了下來。跟著別人玩，不死也只能變成接盤俠。”而中小基金要走出來，只能集中力量，另闢蹊徑。
至於選擇將主要精力投注在工業自動化領域，王翔龍為i黑馬&黑智講述了逐鹿資本的轉型故事，和其中的投資邏輯。
逐鹿資本創始合夥人王翔龍
以下為王翔龍口述，經i黑馬&黑智編輯整理：
專注的價值
逐鹿資本的三個創始合夥人，都有創業經歷。2015年我們開始做投資的時候，覺得自己在這方面還是具備一定優勢的。我們都創過業，都經歷過從0到1、從1到10的過程。做“最懂創業者的那批人”，這不是一句虛話。
2015年至今，逐鹿每年募集一期基金，累積投資了數十個項目。其中，發展最快的項目在一個月內獲得了3倍估值的融資，三個月內獲得了12.5倍的融資；多個項目在兩年內實現了部分退出。坦白來說，我們幹得還不錯，這幾年賺了一些錢。
這幾年做下來，我們越來越能體會到“專注”的重要性。我們經常要求被投公司要垂直一點，要先在某一個點建立高壁壘，再做延伸。我最怕項目方跑過來說，這個我能幹、那個我也能幹。作為一個創業公司，你哪有這麼多時間、精力、資源去分散？你就十幾、二十個人，必須集中火力，猛攻一點。
風投機構是腦力輸出型企業。和逐鹿資本一起成立的那波創業基金，很多都沒太大背景、沒太多業績，也沒有太多錢。但2014-2015年，我們趕上了移動互聯網的紅利期，風口一個接一個。那時候，風投圈信奉“誰快誰先來，先來就有錢賺”，都在埋頭賺錢，很少有機構顧得上專注和管理。
這一兩年，移動互聯網的紅利漸漸消逝。埋頭賺錢的創業基金們，也冷靜下來，開始精耕細作，把之前的管理“欠賬”補上。這兩年，投資機構開始用系統來管理它的投前、投中、投後。
去年，一個發現讓我深受觸動。我突然發現，五年過去了，很大一部分基金的募資說明書第一頁往往還是同一個項目。當然，這個項目幫他們賺到了錢。我覺得，投資已經變成一個博眼光、博市場的概率。這個概率，有各種高大上的名字，比如風口、趨勢，或者革命性、系統性的機會。
追風口，並不是不好，只是不適合小基金。風口之下的機會、一流的創業團隊、第一手資料都會流向頭部機構。小基金搞不清楚風口的深層次邏輯，抱著大賺一筆的想法進去，不死，也變成了接盤俠。
怎麼樣才能避免成為接盤俠呢？專注。未來，每個基金都要有自己的特色，專注在某幾個領域，這才是王道。專注有以下好處：
1.投資經理越來越專注，越來越好培養。在看項目、跟蹤行業上，一個泛行業的投資經理是階段性的，很難對一個行業形成一個長期、深度、系統的認知。往往是風口來了，他追上去，剛研究幾個月，又跑向另一個風口。他變成了熱點追逐者，是不能沉澱的。
2.LP會越來越專業。他很清楚你把錢花在了哪些地方，這些地方你是有自己獨特見解和佈局的。未來，每個基金將有自己清晰的產業標籤。LP將根據標籤投資基金，並和基金背後的產業發生深度聯繫。
3.投後的化學反應。剛成立那會兒，我幫助企業做投後，對接的資源牛頭不對馬嘴。拉一個群，項目方為了給我個面子，就去溝通兩下。專注在自動化領域後，我感覺輕鬆很多，不要說投後了，在投前都可以給項目對接資源。昨天，我還在和接觸的3D工業視覺公司進行交流，對接其所急需的工業落地的實施方案和合作夥伴，一方面能投前對創業公司實力進行判定，另一方面也能給其帶來訂單，實現資金和資源的雙重支持。工業自動化行業的資源更加具有聚焦性和產業集群帶動性。
工業自動化的投資方向
想通了這一點，2017年，我們對我們的投資領域做了一次調整，將其縮減到三個領域：工業自動化、安防和大消費。我負責工業自動化，下面主要聊一下工業自動化。
前幾年，工業自動化的價值還沒能充分體現，行業發展和投資環境也並未受到重視。舉個例子，安裝一個機械臂能替代多少人，這個機械臂就值多少錢。一個人力成本按一年5萬塊計算，替代一個人，一個機械臂的價格就是5萬塊錢；2個人，就是10萬塊；替代3個人，那這個機械臂價格太貴了，工廠寧願用人。
但是2017年以後，我發現工廠“招不到人”的趨勢，越來越明顯。現在的年輕人，都不願意當廠哥廠妹了，再加上人力成本越來越高，很多勞動密集型企業紛紛向東南亞等地區遷移。對於國內製造業來說，自動化變成了“急需”。
對於國內製造業來說，工業自動化還有一個不可忽視的作用是與ERP、CRM結合，補全供應鏈中的生產環節。大家對供應鏈一直有誤解，總認為供應鏈管理就是進、銷、存，知道進多少貨、存多少貨、銷多少貨，就可以了。其實，ERP（管理進、銷）、CRM（管理客戶需求）只是供應鏈的兩端，如果生產環節無法打通的話，兩端永遠是空的，無法實現真正意義上的打通，柔性供應鏈也只是一句口號。而且工廠內部信息化和數據化要不就是缺失，更多的是信息和數據的贅餘（有了信息和數據無法轉化成協助企業發展的價值）。
逐鹿資本對工業自動化的投資佈局，就是要補全供應鏈中生產環節的缺失。從投資的角度，我們將工業化生產分為三個方面：系統集成、本體機器人以及核心零部件。
1. 系統集成商
系統集成直面終端客戶。它的核心壁壘是商務和技術落地的know-how，瞭解客戶真正需求；選型的know-how，知道什麼樣的生產線應該選用什麼樣的機器和材料。現在，很多投資機構不太看好系統集成，而是我願意把系統集成放在自動化佈局的首要位置。它是我們佈局產業的前鋒，面對最終用戶的集成商能進行實現：“用戶反饋”+“快速迭代”的閉環良性發展。
我更傾向於投資整線的系統集成商，因為它更有價值。比如和瑞科，它主要做3C和汽車零部件，也做一些非標業務。做非標是為了比其他系統集成商更快半步瞭解信息。最近，它接了一個多晶硅的整線業務。多晶硅這個材質是不能碰金屬的，在生產過程中，它需要解決怎麼把非常重的原材料提上去的問題，選用什麼樣類型、材質的吊環。這就變成非標了。非標意味著沒有人敢去碰。在做非標產線的時候，它始終領先其他行業，保持著它對其它系統集成商的領先度。
2. 本體機器人
目前，本體機器人不是逐鹿資本投資的重點，但垂直於特定行業並能提供解決方案的本體廠商也是會有市場競爭力的。
ABB、KUKA、FANUC、YASKAWA(安川)是工業機器人行業的四大家族。目前，四大家族佔據了國內外機器人市場份額的絕大部分，主流的汽車品牌商和汽車零配件生產廠商都在用它們的產品。比如，歐系企業喜歡用ABB，日系企業喜歡用本土品牌YASKAWA。有兩個原因，一個是它們覺得本國企業更可靠，更穩定，更值得信任；另一個原因是在國外，核心零部件和機器人廠商組成了一個巨大的生態，它們之間的通用性極強。這是無形的壁壘。
國內新老兩代機器人本體廠商都難以攻破國外市場的堡壘，甚至也難以進入本國的汽車產業。有人說，國內的本體機器人可以憑低價拿下國內的市場。據我所知，四大家族比國內的機器人廠商更有降價空間，甚至比國內廠商的價格更低。因為本體機器人的核心零部件，比如系統驅控器、控制器、解碼器都是它們的，或者是它們投資的企業。
政府補貼是國內機器人的本土作戰的優勢之一，但拿下的都是邊角市場。在邊角市場裡，它們為產線生產一個單機，替代一個動作，代替一個人。但這不是一個系統化的工程，不是整線的自動化解決方案，它們也無法實現技術積累。
但是，本體機器人也不是不能投資的。一些某些特殊行業的機器人，也有其投資價值。比如我們投資的鎂伽機器人，鎂伽是醫藥實驗室這一特殊場景下的機器人。它是桌面級的輕量級的機器人。它能夠用低成本的方式來完成特定場景下的作業。比如它可以用步進電機替代伺服，就是慢一點而已。
3. 核心零部件
核心零部件在工業自動化行業覆蓋廣泛：從“硬”部件到“軟”部件；具有技術驅動和廣泛應用場景的核心零部件都具有一定的投資價值。核心零部件包括剛才提到的驅動器、電機、控制器、伺服，包括軟件層面的工業3D視覺、機器觸覺、工業互聯網等等。總之，服務於本地機器人和自動化生產線的核心零部件和核心算法，我都將它們歸納為核心零部件。
“跨界”
在投資過程中，我發現一個好玩的現象：做系統集成的，跨界去做核心零部件；本體機器人廠商做起了系統集成，還投資了核心零部件廠商。
以鎂伽機器人為例，鎂伽是本體機器人生產商。它也有自己的控制器、電機等核心零部件。在某些領域，它的精度和要求沒有工業機器人要求那麼高。本體機器人生產商可以向核心零部件適當地延展，這樣，可以更好地控制成本，提高自己的整體競爭力，築起更高的城牆。
在投資過程中，我更喜歡有一些交叉、跨界的項目。但跨界的前提，是你有自己的主營業務，不能為了跨界而跨界。在發展過程中，有些東西能做就做，跨界應該是順其自然的，勉強了反倒適得其反。
當然，逐鹿資本也歡迎非跨界的自動化項目聯繫我們。我只是強調，對一個公司來說，跨界能夠建立起足夠高的護城河。
逐鹿對工業自動化領域的投資理念，可以用幾個“容忍度”來囊括：
第一，我們對項目回報是有“容忍度”的。工業自動化不像消費領域，不可能一年帶來幾倍回報。工業自動化是偏技術的活，不能急，不能亂來，得一步一個腳印走下去。
逐鹿資本也在建立自己的生態圈。我們會選擇跟未來大方向匹配的項目，一起合作、共建。我剛才提到了“大方向”。目前，生產環節和ERP、CRM是脫節的，我們也期望把生產環節的信息化理順了以後，再去拓展到產業鏈的兩端。
第二，我們可以容忍項目的“不完美”。如果項目跟逐鹿的大方向一致，我們不會用原來VC的思路定價，會給項目足夠的資金和資源，去實現抱負。
第三，逐鹿對時間的“容忍度”。我們不會急於求成，更不會揠苗助長。我們給自己定的目標是用兩年時間，搭建自動化生態。兩年內，我們不會要求現在投的公司怎麼樣，但我相信三年後，在逐鹿生態裡玩的公司，絕對都會越來越“牛”。
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