Good communication is key to successful mergers and acquisitions
良好的溝通對於成功的併購至關重要。溝通的角色需要從初步的階段開始。通常，溝通開始得太晚，並不能充分解決合併後的整合問題。
合併和收購經歷了三個主要階段。作為AT Kearney全球調查的一部分，問題是“哪個階段承擔失敗的最大風險?”，回應如下：
- 戰略制定，目標篩選，盡職調查- 30%
- 談判和完成交易- 17%
- 全力投入- 53%
這種回應表明，併購最重要的時間是交易正式完成的時候，然而溝通應該儘早開始，為內部接受和合並後的整合鋪平道路。
壓倒性的經驗直接或間接地表明，人的問題是導致收購失敗的主要原因。溝通對於人們的問題至關重要。
麥肯錫(McKinsey)的研究顯示，“合併中人性化的管理是實現交易價值最大化的真正關鍵。”Watson Wyatt Worldwide發現，“文化不相容一直是融合的最大障礙。”美世人力資源諮詢公司(Mercer Human Resource Consultants)發現，在3個關鍵的併購因素中——人、過程和系統——只有人的問題才會對2001年之前10年的併購成功產生影響。
有效的員工溝通是所有併購研究中出現的第一個或第二個最重要的問題。內部溝通和文化變革被認為是最難實現的，但也是併購成功最重要的。可悲的是，在併購後的整合中，通常在這方面投入資源不足，而且在交易和盡職調查階段之前，它們常常缺席（溝通）。有趣的是，向客戶問題投入的資源也非常匱乏。
管理層怎麼能做到這一點呢?高收入的管理顧問怎麼會讓這種情況發生呢?照顧顧客和僱員，這兩個最重要的選區，在很大程度上被忽視了。這不合邏輯!
更糟糕的是，國際商業溝通協會(IABC)的研究表明，世界上大部分的併購溝通預算都花在了外部溝通上，而不是員工溝通上。
不管公司願景有多輝煌，合併是否合適，這筆交易的後續成功主要取決於員工。他們的日常行為可以讓併購成功，也可以在交易完成後讓併購失敗。而對內部溝通的充分投入是保持員工對合並帶來的變化持積極態度的一個環節。
及早溝通
甚至在正式的合併或收購開始之前，員工就會從間接的信息中或偶然的機會中意識到一些事情正在發生。想知道發生了什麼是人類的天性。如果他們覺得管理層對他們隱瞞了信息，他們開始感到焦慮是可以理解的。
當人們不確定的時候，他們就會開始猜測他們面前的線索。當他們與同事聊天時，這種對線索的解讀總是變得偏執起來，並迅速發展出一種觀點，即管理層會共謀最壞的結果。小道消息因謠言而愈演愈烈。由於員工浪費時間討論謠言，失去了一些動力，工作效率開始下降。隨著謠言的發展，一些員工實際上在壞消息來襲之前就離開了公司。
當宣佈合併時，收購公司的員工最初可能並不擔心。它們屬於新母公司，預期不會發生重大變化。這種安全感並不總是合理的，因為建立新的聯合組織的過程即暗示了被收購公司的某些領域可以得到改進。
解決員工的焦慮
如果兩個大致相等的企業合併，變化將對雙方都產生影響。員工會對自己的工作感到焦慮。他們將突然不得不面對:
- 地位和影響的喪失
- 僱主計劃的不確定性
- 由於擔心裁員，人們開始為個人生存而戰
- 增加了工作量，因為有些人自願或非自願離職
- 對個人生活的溢出效應
溝通的困難和複雜
- 有效的戰略溝通在解決這些問題方面發揮著關鍵作用，但也很困難和複雜：
- 溝通需要高級管理層的大量時間，而此時他們可能完全專注於交易的技術和財務方面，可能沒有充分考慮到對其他人的影響。
- 通常，有效溝通的技巧需要培訓，因為許多管理者從未接受過良好人際溝通實踐的指導。
- 很多管理者在職業生涯的大部分時間裡，幾乎都在處理“硬的”事實和數字，而不是“軟的”人的問題，因此溝通對他們來說不是一件容易的事情——作為領導者，這些管理者可能還不夠好。
- 許多管理者對向員工傳遞嚴厲的信息感到不安，並對裁員或網站關閉的壞消息坦誠相待。
- 合併涉及法律、證券交易所和監管機構要求的許多技術和複雜問題。溝通在法律上是不需要的，所以這是一個很容易放下優先級列表的地方。
- 溝通是不容易量化和衡量的，這使得在考慮合併預算時很難解決。
- 在組織內部，溝通功能並不總是在一個足夠高的層次上表現出來，即使這樣，溝通負責人也可能沒有足夠的戰略頭腦。
缺乏來自上級管理層的信息流，會給一線管理者和管理者帶來問題，他們需要每天與一線員工打交道。他們不會知道足夠的信息來滿足員工的日常需求。這就造成了令人恐懼的溝通真空——被小道消息所充斥——這將破壞合併的積極方面。
合併後
合併生效後，戰略溝通對於將兩個組織整合為一個更有效的單一實體至關重要。根據定義，這需要改變交流的方式。
合併後階段的有效溝通需要：
- 確保對合並的業務案例和對未來的展望有共同的理解
- 幫助人們理解和內化變化
- 讓組織專注於客戶和生產力
- 強化期望行為
- 促進文化的一致性
- 幫助保持和激勵關鍵人才
- 控制謠言
合併後的良好溝通方式如下:
- 認識到所有的合併目標都取決於溝通。員工必須被說服去相信公司的願景，並採取行動來實現它。這是一個溝通任務。
- 瞭解溝通的目標。與所有利益相關者一樣，溝通的目標需要保持在思維的最前列。高級經理需要密切瞭解他們的選民，並仔細細分他們。
- 管理人員需要了解在不同地點與工作人員進行溝通所需的後勤和文化因素。
- 靈活變通。將溝通技巧的最佳組合運用到實際情況中，並準備根據反饋進行調整。
- 傾聽。對話是最豐富的反饋形式，但不是唯一的。
- 始終保持溝通。非交流仍然是交流，因為它發送負面信息。
- 遵循一個框架來幫助管理複雜性。瞭解所有的利益相關者，瞭解目標，制定計劃，積極有效地傳達信息，謹慎地選擇媒體語言。（比較一下“我們不希望裁員”和“不會裁員”的區別，甚至更積極的說法是“我們在未來都將發揮重要作用”。）
- 檢查高層管理者對信息的承諾，以及他們持續、堅定和誠實地傳達信息的能力。
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