2018年上半年，中國互聯網科技圈風起雲湧。
很多公司扎堆上市，如富士康、小米、愛奇藝、B站、寶寶樹等，還有美團。
然而，與美團數百億美元估值完全相反的是拉手網的悲慘落幕。
曾經的中國第一大團購網站拉手網，近日深陷清退風波，拖欠工資數月，僅存的幾十名員工被要求自動放棄賠償，否則就連拖欠的工資也拿不到，社保斷繳。
曾經何等風光，如今距離倒閉似乎只剩一紙公告。
1
活過“千團大戰”的獨角獸
團購網站，2008年誕生於美國，其原型是Groupon，是一種以即時通訊和社交網絡為支持，將消費者聚合形成交易的一種電子商務模式。
3年，Groupon累計融資11.4億美元，估值一度高達250億美元，被《福布斯》評價為“發展最快的公司”，並且在當時超過谷歌成為估值超過10億美元用時最短的公司。
2011年11月，Groupon上市，市值一度超過160億美元，成為當年科技公司的第二大IPO交易。
很快，這股風在2010年席捲了中國市場，團購網站般蜂擁而起。
到2013年底，全國共誕生各種團購網站6246家，盛況遠超共享單車，“千團大戰”由此而來。
那一場廝殺才是真的“血流成河”。
到2014年1月，全國團購網站數量僅為213家，而最終只有5家算真正活了下來，即大眾點評、美團、拉手網、窩窩團和糯米網。
其餘選手，大部分死掉，一還有一部分悄然轉型，最終退出團購市場。
作為當年第一個估值超過10億美元的獨角獸選手，拉手網以第一梯隊選手活了下來。
2
成於跑得快，敗在效率低
“千團大戰”或許是近10年來最火熱的一波互聯網創業大潮。
當時大部分的選手都在拼命向前跑，能不能生存下來，一看手裡有沒有足夠的錢可以燒，二看市場搶的夠不夠多。
無處不在的廣告，各種美元融資，還有覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等各個方面的團購項目，連房子都可以團購。
那時候，大部分絕對是第一次知道了互聯網創業是如何燒錢的。
成立於2010年3月18日的拉手網，是“全球首家”Groupon與Foursquare（團購+簽到）相結合的團購網站。
論融資額，截止2011年4月，拉手網3輪總融資額1.66億美元，同行最高，估值11億美元，大眾點評C輪融資1億美元，而美團到2010年底時只完成了A輪1200萬美元融資，到2011年7月才拿到B輪5000萬美元，和前兩者完全不在同一量級。
拉手網的跑馬圈地極度瘋狂，每年廣告費億元計，也不是美團可比。
或許大家都還記得當時鋪天蓋地的葛優代言的拉手網廣告，從北京到上海再到杭州，街頭巷尾，公交站、地鐵站，公交車、地鐵裡的移動電視，寫字樓裡的電梯間，到處都是。
2010年9月，拉手網首創一日多團的新型模式，被貼上國內團購網站創新型選手的標籤；2010年11月，拉手網推出團購2.0模式，添加了“拉手網生活廣場”功能版塊，商戶可以通過該版塊自助發佈團購信息……
很快，拉手開通服務的城市超過400座，2010年的交易額就已經接近10億元。
但實際上，美團並沒有與拉手網等正面交鋒，沒有把快速擴張放在第一位，同樣燒錢，卻更加註重效率。
同時在市場選擇上也與拉手等形成區隔，並憑藉先發優勢抬高了拉手和大眾點評等平臺的進入成本。
當美團獲得B輪融資，賬上現金充裕，拉手網等對手們已經因為前期的快速擴張和龐大的人力成本而呈現資金乏力的情況。
比如，有數據顯示，到2011年8月，美團員工2500人左右，拉手和窩窩團則一度超過5000人，在融資失敗之後，只能大規模裁員。
再如，拉手網早早地推出了一天多團的模式，而美團堅持做了很長時間的一天一團，流量集中流入一個商家，首先就保證了B端的質量和留存度，又通過客服中心的建立和“無理由退款”的政策，吸引和留存C端客戶。
又充分利用一個所在城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。
在聚焦的基礎上又通過成本遠低於線下的線上廣告降低了獲客成本。
拉手網們的乏力，就是美團最大的機會。
3
IPO夢碎，失去耐心的創始人
拉手網的步子邁得確實太大。
2011年9月，剛剛1歲的拉手網就在美國提交了上市申請。其招股書顯示，2010年淨虧損5350萬元，流動資產僅1.2812億美元，按照原有的燒錢和虧損速度，現金流不足維持一年的運營。
但最後，上市失敗卻是因為被舉報財務數據造假：累計虧損4.74億元，篡改後臺數據被央視曝光、“虛報經營資質”、“虛標購買人數”等。
此後，拉手網又分別在2011年12月和2012年4月進行過努力，也以失敗告終。
拉手網最終沒能打破當年Groupon 3年上市的紀錄，吳波也在2012年8月被傳從拉手網離職。
在申請上市前，拉手網已經開始大幅裁員。
作為CEO的吳波當時接受《中國經營報》採訪時這樣說：
“公司已進入精細化運營階段，裁員優化實屬正常。過去兩年，團購網乃至整個互聯網環境都過於浮躁，現在迫切需要靜下心來思考下一步如何走。”
對於裁員與廣告下線的問題，吳波直言：“目前，投資人積極性減退，只有自己止血才能求生，否則只能等死。”
同時，也正如一位美國互聯網記者所說，“商家打折參加團購是為了推廣品牌獲得長期顧客，但顧客通常只會因為折扣而團購消費，這種消費有68%是一次性的。”
反映在運營層面，則一面是以拉手網為首的粗放型快跑但後繼無力的兔子，和美團這樣從一開始就注重精細化運作和效率、服務一步步實現反超的烏龜。
4
“團購是長期追求低成本、高效率的一件事”
2014年，拉手網被宏圖三胞集團收購，但等來的不是東山再起，在此之後，拉手網團購本質上已形同於無。
2016年，時任拉手網ceo馮闖在接受財新網採訪時稱，拉手網的商戶資源、運營能力不輸於美團，不會放棄團購業務。
拉手網試圖找到一個維持線上入口流量和資本投入之間平衡點，實現持續盈利和吸引穩定的消費群體。但這個平衡點拉手網沒有找對。
但被宏圖三胞收購之後，拉手網做起了電子產品售後網點，以及一個“婚紗麗人”項目，還在為餐飲商家做互聯網運營的支持。目的是通過對B端的精細化管理，維持線上入口流量。
只不過，與美團、大眾點評和糯米與BAT這三個中國互聯網企業巨頭聯手的命運不同，宏圖三胞沒有互聯網基因，給拉手網帶來的只有最初的底氣，當時就有接近拉手網的人表示，宏圖三胞可以獲取拉手網的線上運營經驗，但卻不會給拉手網在O2O市場的征戰留下多少資金資源。
市場也不會留很多時間給拉手網。
況且，儘管明白團購消費中，佔比最高的還是高頻的餐飲消費（70%），但是“利潤空間很小”讓成為宏圖三胞小弟之後的拉手網沒能做到真正的堅守，移動互聯網的流量紅利，拉手網並沒有沾到光。
只能說，曾經教育了中國團購市場的拉手網，最終反被市場教訓。
從被宏圖三胞收購之初傳出拉手網原高層陸續離職、核心管理團隊基本解散的消息，到後來大規模裁員，將千人級規模砍到幾百人，如今開始全面清退，自始至終外界都不知道當年拉手網到底賣了多少錢。
2014年的時候，吳波做過一次關於O2O的反思，有一點說的很對，叫做“高頻次的業務能贏低頻次的”，但刀哥認為還是不夠透徹。
王興說過一句話，“團購是長期追求低成本、高效率的一件事”。
他對團購業務本質的理解，一是消費者第一，商家第二，降低自己的毛利率，把低價格、高品質的實惠留給消費者；二是“本地生活服務”，要有競爭優勢，就要自建物流。
實際在今天，這兩點合而為一就是：
用戶第一，效率至上。
拉手網的敗，不冤。
閱讀更多 金錯刀 的文章
