7-11作為一家便利店為什麼能做那麼好？最近抽時間看了7-11的一些資料，總結如下：
一 、7-11的變與不變
7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。7-11把自己定位為顧客的生活據點，在“創造便利”的宗旨下，不斷的挖掘目標顧客的需求，關注時代和社會的變化，創造出獨一無二的產品。構建出差異化的商業模式，從而他的毛利可以秒殺同業。
二、不設數字目標，不追求規模
現階段的很多企業喜歡給自己設定經營的數字目標，7-11就從不給自己設數字目標。
在2003年成立30週年的時候，日本國內的7-Eleven便利店總數突破了1萬家，到了2013年則突破了1.5萬家，但是7-11從未訂立過類似於“要在××年內建立1萬家便利店”的目標。”
他們認為，連鎖便利店的關鍵並不在於門店總數的多少，最優先考慮的理應是提升每家店鋪的品質。而公開宣佈“要在幾年內開設幾家門店”的做法，無疑會讓經營陷入歧路。
如果公司全體成員充分理解把開店目標定為1萬家的用意所在，那麼公開宣佈也未嘗不可。不過絕大多數情況都與此相反。如果沒有任何把握就貿然提出了一個模稜兩可的數字，顯然是不可取的行為。因為無論是誰，說過的話都會對行為產生影響。
話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最後往往會在外界的壓力下進退維谷，為了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最後完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大，破壞消費者的信任感。
經營絕對不是簡單的數字遊戲。個人的工作生活亦是如此，在尚不具備明確的根據時，最好不要公開宣佈業績目標。否則“一言既出駟馬難追”，容易陷入為了目標而不顧工作品質的怪圈。
所謂欲速則不達，工作中，應當沉下心思考應該做的事，仔細探討前進道路中必須面對的問題，並逐一進行解決，像這樣專心而腳踏實地的態度才是最重要的。
7-Eleven能擁有今天的成績是憑藉日積月累打下的堅實根基，而並非建立誇張的目標，在盲目的擴張中得到的虛高數字。
雖然人們普遍信奉“大者為佳”，但是大隻是結果，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小與數量並無直接聯繫。
三、以消費者為導向
判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否符合需求。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底。
1980年至1990年，各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土，在全日本擴展各自的版圖，可謂是便利店文化在日本生根發芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為“自家的另一個冰箱”
7-Eleven以品質二字作為立身之本。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在品質這一重要根基上，則必將失去顧客二次消費的機會。
人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven認為：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。因此決定在提升產品品質的同時，充實和完善服務的內容。為了貫徹這一理念，7-11還成立了自己的銀行。但是隻限於結算，也就是7-11店又atm機。
四、本分與信任
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，生意往往會止步不前。以零售行業為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經營者將變得得過且過，產生麻痺懈怠的情緒，失去對產品和服務進行變革創新的動力。7-11認為其真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求。
2013年，7-Eleven在日本共有160家專有代工廠，但幾乎沒有向任何一家投過資金。這些生產工廠的為便利店代工，如果產品暢銷，加盟店盈利，訂貨數量自然直線上升。而訂貨數量增加了，生產方的利潤也會水漲船高。這種相互獨立的關係，讓廠家時刻保持緊張感，自覺以嚴格的眼光審視產品的研發情況。
7-11認為在和其他企業攜手共進之時，需要注意不能成為關係過於親密的夥伴，而應該在信賴對方的基礎上隨時保持緊張感。
小結
看的公司越多，發現成功的企業的特質都是相似的，不成功的各有各的原因。
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