私企內務管理研究/潘文富
每家公司的倉庫，多少都有塊地方，堆放了不少從客戶那裡退回來的貨物，有些已經殘損汙染，有些已經臨期甚至是過期的了。這貨，送出去的是貨，退回來的時候也許就是垃圾了，甚至就連扔掉都還得花處理費。這退回來一件貨，至少有三五件貨是白賣了，雖然有些上游企業也有些補損，但比例都很少，一般也就是千分之幾的樣子，流通商和零售商的實際損耗比，往往是超過一個點的。那點補損是能頂多大事。
導致倉庫出現這麼多的退換貨，背後的原因是多方面的，要解決或是說緩解退換貨過多的問題，同樣得要從多個層面同時下手：
一， 產品本身的適銷度
拍腦袋進貨情況仍然時常出現；為了享受特定的進貨政策，加大訂貨量；因為人情關係而硬著頭皮進來的貨也有；當然，更多是老闆並沒有進行市場試銷，完全憑藉自己的主觀判斷，直接貿然下單進貨的情況。
萬一產品的適銷度有問題，必然帶來後期的大量退貨，這就需要在新產品全面上市鋪貨前，建立小範圍的試銷機制，確認效果再進行全面鋪市。
二， 鋪貨的針對性
一些有特性的產品或是高端產品，並不是所有的終端都能承銷。否則，鋪進去不動銷，過段時間還是得退回來。可是，有些經銷商的客戶檔案系統都很簡陋，沒有對下游客戶的銷售特性進行分析和類別劃分，在新產品鋪市時，往往是無差別鋪貨，管他三七二十一，能鋪就都給鋪下去，再加上廠家往往也會派遣地面隊伍支持鋪貨工作，更多是隻要鋪貨數量，壓根顧不上鋪貨的針對性。
這得要對當前的客戶進行銷售特性分類，在此基礎上，進行針對性鋪貨，避免出現大量鋪貨，再大量退貨的情況。
三， 發貨準確性
物流部門工作不嚴謹，發貨時出現偏差，客戶要求退貨，司機有時候也沒有及時處理，先放在客戶那裡，下次再說，導致後面出現臨期貨。這種情況雖然不多，但屬於典型的內部管理出問題而導致的臨期退貨。
四， 銷售動作簡單化
按說，銷售人員對下游客戶的進貨、陳列、動銷、結算等工作要進行全程覆蓋。但是，真正能做到全程覆蓋的業務人員著實不多，往往也就拉單送貨結算而已，貨丟給終端就沒怎麼管了，反正賣不掉再退回來就是了。
若是銷售工作結構完整，跟進及時，發現銷售狀態有問題時，及時想辦法，調整陳列、加綁贈品，或是做些促銷動作，實在不行，那也可提前退回來，減少損失，別等到都快臨期再退。
五， 客情差
貨到了終端之後，是否能及時上架、是否能給個好點的陳列、是否能給主推一下，除了拿費用砸之外，更多的要看客情了，但這個客情是來自長時間積累的，而且是通過一個個特定事件的積累，在這個方面，業務人員的自身意識和技術能力普遍較弱，必須得要公司來主導，設置客戶客情的持續建立機制。
能否主推你家的產品，乃至退貨還是不退貨，客情完全可以左右，在客情上有所投入，也就是減少退貨的損失。
六， 業務人員的個人狀態不對
有些業務員看起來每天也在跑終端，其實心思壓根沒放在自己公司的產品上，而是在給其他公司做兼職，甚至自己再帶私貨賣，至於公司的產品嘛，能賣就賣，賣不了退回去就是了。
業務人員敢這麼幹，也是看到公司的客戶管理體系不健全，公司與客戶之間沒有直接信息溝通渠道，對業務人員的日常工作也沒有監管。
七，退貨核算機制
按說，業務人員經手退回來的貨物，在計算銷售業績時，相關退貨金額要在該業務員的總銷售額中扣除，若是不扣除，業務人員必然對這個退貨無所謂。當然了，大多數公司都會減掉退貨金額，不過這個扣減的比例是退多少減多少，也就是1:1。看起來正常，其實有問題，因為這退回來的貨，價值已經摺損了，甚至是報廢了，再加上來回車輛物流的成本，公司損失的更多。所以，這就不能簡單的按照1:1來給業務員衝減銷售業績了，而是得要翻倍！
當然了，若是產品質量問題，倉庫發貨發錯了，客戶關門結算，或是公司主動要求退回來的，可以按照1:1，若是非產品原因的，那起步就得按照1:2來衝減銷售額，若是退回來的貨物已經是報廢狀態，那得按照1:3來衝減銷售額。
通過這個翻倍的衝減比例，來促使業務人員在個人主觀意識上設法減少退貨。
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