私企内务管理研究/潘文富
业务人员的工作效能，主要来自两个方面：即是工作能力和工作意愿，通俗点说就是会不会干的技术问题和想不想干的态度问题。
当然了，这个工作能力谁也不是天生就会，必然要通过后天的学习和锻炼，员工的工作能力不行，肯定是在学习这个方面存在问题，这个学习又分为两种情况：
公司从来不安排这类培训学习的机会，老板觉得这是员工自己应该搞定的事情，员工只得自己一点点在工作中摸索，或是让新员工跟老员工去学习，试图用这种传帮带的办法来培养新员工，当然了用老员工带新员工的结果往往是一代不如一代。
按说，作为业务人员，得要通过学习和锻炼，来持续提升自己的业务技术。再说了，这也是为自己学。但是，有些业务员不这么想，觉得自己的业务能力已经很强了，该知道的都知道了，该经历的都经历了，什么都明白，什么都会，那还要学什么。至于，工作中存在些问题，诸如新网点开发困难、业绩差、高端产品不好卖、应收账款回收不及时、陈列差、促销活动效果不好等等，那都是客观因素导致的，诸如公司不肯投入、老板决策有问题、竞争对手太强大、客户太难缠等等客观原因。
客观的来说，绝大多数业务人员的工作能力还是比较有限的，有些连基本功都不达标（人际沟通、客户拜访动作、行业知识、产品知识等基础职业技术），所出现的各类市场问题，说到根子上，往往是业务人员工作能力低下所导致的。当然了，业务人员工作能力差，最终吃大亏的还是老板，养了帮笨蛋，做业务的本事不大，遇到市场问题，要么发牢骚，要么等着老板花钱解决问题。
1、没有明确的标尺，老板你凭什么说我工作能力不行？有具体的量化标尺吗？
2、人人都有惰性，也就是懒，学习这也是费脑子费精力的，有这个功夫还不如打游戏呢！
3、不认错，也就不肯面对自身存在的问题，也不肯认错，问题都是出在别人身上，反正我是没问题的。
怎么破？简单点，导入初步的内训机制，即是在公司内部定期开培训班，要求所有业务人员上台讲课。相关做法如下：
1、每周一次；
2、全体业务人员到齐，后勤人员能参加尽量参加，人多有气氛；
3、每次1-3小时，每人每次十五分钟到半个小时；
4、人人上台；
5、提前报备课程名称；
6、按照入职时间，设定授课时长，原则上来说，入职时间越长的，授课时间也就越长；
7、有经验的就讲经验，没有经验的就讲教训，是怎么吃亏的；
8、刚入职的业务员，可讲讲在前任公司的业务运营模式、方法、特点；
9、前期有人讲过的课题，后面的人不允许再重复；
10、全员参与课程打分，跟进课程打分，核定讲课费，不能让员工白说；
11、相关上课内容，安排全程记录，并提取部分有价值的内容，增补到岗位说明书、作业流程等执行标准中去；
12、以内部员工为主，若是有厂家业务经理来访，或是其他经销商同行来访，尽量安排其上台也讲一讲。
1，培养学习氛围；
2，老板主动来引导员工开始学习工作，这个别指望员工会有这个自觉性来进行学习；
3，锻炼员工的语言表达能力，锻炼员工的气场，尤其是面对多人时的心理承受能力；
4，通过高手或是厂家业务人员的讲课，对比自己的思维局限性和业务能力，看看自己距离高手的差距有多少，逐渐打破业务人员对自己业务能力的过高认定；
5，让每个业务员都上台说出自己的技术经验，哪怕是教训也行，且不准重复，且每周都要进行，这就逼着业务人员倒空自己的技术积累，逼迫大家去学习新东西，逼迫大家去创新去高一手，而不是留一手；
6，语言的总结性很强，三五年才摸索搞明白的经验，嘴巴里说出来，几句话而已，很快员工就会发现，以为自己肚子里有一肚子货，其实倒出来不过尔尔；
7，通过同步的记录固化和相关填充（岗位说明书、工作执行说明书），不断完善公司当前的运营体系建设。
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