私企內務管理研究/潘文富
業務人員的工作效能，主要來自兩個方面：即是工作能力和工作意願，通俗點說就是會不會幹的技術問題和想不想幹的態度問題。
當然了，這個工作能力誰也不是天生就會，必然要通過後天的學習和鍛鍊，員工的工作能力不行，肯定是在學習這個方面存在問題，這個學習又分為兩種情況：
公司從來不安排這類培訓學習的機會，老闆覺得這是員工自己應該搞定的事情，員工只得自己一點點在工作中摸索，或是讓新員工跟老員工去學習，試圖用這種傳幫帶的辦法來培養新員工，當然了用老員工帶新員工的結果往往是一代不如一代。
按說，作為業務人員，得要通過學習和鍛鍊，來持續提升自己的業務技術。再說了，這也是為自己學。但是，有些業務員不這麼想，覺得自己的業務能力已經很強了，該知道的都知道了，該經歷的都經歷了，什麼都明白，什麼都會，那還要學什麼。至於，工作中存在些問題，諸如新網點開發困難、業績差、高端產品不好賣、應收賬款回收不及時、陳列差、促銷活動效果不好等等，那都是客觀因素導致的，諸如公司不肯投入、老闆決策有問題、競爭對手太強大、客戶太難纏等等客觀原因。
客觀的來說，絕大多數業務人員的工作能力還是比較有限的，有些連基本功都不達標（人際溝通、客戶拜訪動作、行業知識、產品知識等基礎職業技術），所出現的各類市場問題，說到根子上，往往是業務人員工作能力低下所導致的。當然了，業務人員工作能力差，最終吃大虧的還是老闆，養了幫笨蛋，做業務的本事不大，遇到市場問題，要麼發牢騷，要麼等著老闆花錢解決問題。
1、沒有明確的標尺，老闆你憑什麼說我工作能力不行？有具體的量化標尺嗎？
2、人人都有惰性，也就是懶，學習這也是費腦子費精力的，有這個功夫還不如打遊戲呢！
3、不認錯，也就不肯面對自身存在的問題，也不肯認錯，問題都是出在別人身上，反正我是沒問題的。
怎麼破？簡單點，導入初步的內訓機制，即是在公司內部定期開培訓班，要求所有業務人員上臺講課。相關做法如下：
1、每週一次；
2、全體業務人員到齊，後勤人員能參加儘量參加，人多有氣氛；
3、每次1-3小時，每人每次十五分鐘到半個小時；
4、人人上臺；
5、提前報備課程名稱；
6、按照入職時間，設定授課時長，原則上來說，入職時間越長的，授課時間也就越長；
7、有經驗的就講經驗，沒有經驗的就講教訓，是怎麼吃虧的；
8、剛入職的業務員，可講講在前任公司的業務運營模式、方法、特點；
9、前期有人講過的課題，後面的人不允許再重複；
10、全員參與課程打分，跟進課程打分，核定講課費，不能讓員工白說；
11、相關上課內容，安排全程記錄，並提取部分有價值的內容，增補到崗位說明書、作業流程等執行標準中去；
12、以內部員工為主，若是有廠家業務經理來訪，或是其他經銷商同行來訪，儘量安排其上臺也講一講。
1，培養學習氛圍；
2，老闆主動來引導員工開始學習工作，這個別指望員工會有這個自覺性來進行學習；
3，鍛鍊員工的語言表達能力，鍛鍊員工的氣場，尤其是面對多人時的心理承受能力；
4，通過高手或是廠家業務人員的講課，對比自己的思維侷限性和業務能力，看看自己距離高手的差距有多少，逐漸打破業務人員對自己業務能力的過高認定；
5，讓每個業務員都上臺說出自己的技術經驗，哪怕是教訓也行，且不準重複，且每週都要進行，這就逼著業務人員倒空自己的技術積累，逼迫大家去學習新東西，逼迫大家去創新去高一手，而不是留一手；
6，語言的總結性很強，三五年才摸索搞明白的經驗，嘴巴里說出來，幾句話而已，很快員工就會發現，以為自己肚子裡有一肚子貨，其實倒出來不過爾爾；
7，通過同步的記錄固化和相關填充（崗位說明書、工作執行說明書），不斷完善公司當前的運營體系建設。
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