私企内务管理研究/潘文富
店里新上的高端新产品，谁来卖？在老板看来，这很简单，当然是所有的店员一起来卖嘛，人多力量大，老板甚至还会给店员下达针对高端新产品的销售任务。
这看起来很正常，但是无论老板怎么重视，无论专家说什么现在消费升级，但这店里的高端新产品就是卖不好，甚至会陷入“好卖的不赚钱，赚钱的不好卖”这个局面。
高端产品做不好，涉及到内外部因素很多，这里只分析一点，高端新产品的具体销售承接人设置。
销售承接人，就是谁来具体负责卖这个高端新产品，常规做法是所有店员都要参与，都要负责，都要扛指标，但是：
1， 要所有员工都负责的事情，往往就是所有人都不负责；
2， 目标和压力没有聚焦，都指望着别人来多承担一些；
3， 高端产品的销售必然是存在难度的，人的本能是逃避问题，逃避有难度的事情。所以，这员工卖货，与老板的导向是存在区别的，老板是从销量和利润的角度来考虑的，而员工则是从好卖不好卖的角度来考虑的，所谓好卖的，要么是便宜的，要么是熟悉的老产品，在销售的时候比较省力气，不用费那么多口舌，而这两点，往往也是利润不高的产品。
4， 人际之间的抱怨是存在趋同性的，当有店员开始抱怨高端新产品不好卖时，众员工往往会趋同符合，对对对，的确不好卖，并且还会举出许多的案例出来，加以分析，更加佐证了这个高端产品的确不好卖，当大家都在说这个高端产品不好卖时，每个店员自己心里也就解脱了，压力自然也就小多了，又不是我一个人觉得不好卖，大家都觉得不好卖嘛。
5， 人际因素平衡的考虑，有人群的地方就存在江湖，当大家都在说高端产品不好卖时，即便有某个店员有信心有办法能卖这个高端产品，但出于同事关系的平衡考虑，我也别出这个头了，大家都说不好卖，那我也说不好卖得了，免得过于突出，就与大家形成对立面了。在这种情况下，谁要是特别的能卖高端产品，就往往成为大家的对头。
6， 虽然老板也会针对高端产品给一些特别的奖励政策，但毕竟销售有限，店员实际拿到手的，也没有多少，同样的精力，不如放在老产品或是便宜产品上，业绩和收益更有保障。
在这个问题上，店老板可以考虑另外一种方式，即是高端新产品在刚导入的阶段，采取专员制：
1， 在高端新产品的导入阶段（前1-2个月），指定某一位店员，作为高端产品的销售专员，也就是由这一个店员，负责高端新产品的销售工作，其他店员可以不涉及高端新产品的销售。当然，这个高端产品专员不是只卖高端新产品，其他产品仍然正常销售。
2， 高端新产品的销售奖金，都归这一个高端产品专员得，即便是其他店员销售出去的高端新产品，奖金也是归属到高端产品专员身上的。
3， 高端新产品的导入期结束后，再要求所有的店员来承接销售工作。
4， 高端产品专员并不固定，也许这次由小张承担，下次由小李承担。
之所以设置这个高端产品专员制，是有这几点因素在其中：
1， 直接体现出现对某个店员的认可和信任，尤其是在技术能力方面的认可，都知道这个高端产品不好卖，需要更高的销售能力，老板选择这个店员，说明看好这个店员的综合能力，是出于信任，是抱有希望的。这个因素往往会激励或是压迫这个店员认真学习相关的产品知识和销售技术，毕竟都聚焦在自己一个人身上，没法转移和分担。再说了，这也是一个独立发挥的锻炼机会。
2， 虽然高端新产品的实际销量有限，但奖金若是集中在一个人身上，还是较为可观的。
3， 其他店员不需要承担高端新产品的销售任务，自然是轻松不少，转而对这个高端产品专员有所同情，言语之间往往有些鼓励，甚至还会帮助其出谋划策。
4， 在实际的销售过程中，往往会有其他店员也销售了高端新产品，虽然这个奖金都归高端产品专员得，但是脑子稍微正常的人，都不会直接独吞的这份奖金，必然是要拿出来，返还给实际做销售的某个店员，或是聚餐请客，为大家划掉这份本该就属大家的奖励。同样是奖励，但由高端产品专员自己来进行在分配和调剂，众店员的感觉则会好很多。有些高端产品专员，甚至还会主动的进行前期投入，自己先花钱处理与其他店员的人际关系，获取大家在销售时的支持与帮助。
5， 高端产品专员在产生实际的销量之后，也是在证明给其他店员看，这个高端新产品没有想象中的那么难卖，多加研究多加学习，侧重主推，还是可以产生销售业绩的。高端产品专员的成功，也是给大家做了一个证明。
6， 在转移到全员销售时，高端产品专员则化身培训时，基于实际销售经历，给大家讲解这个高端新产品在销售过程中可能会遇到的实际问题，对应的解决办法，包括这个产品的通俗化介绍话术，最佳匹配顾客的类别分析，现场演示手段等等，毕竟是基于实际的销售案例，大家都能看到的实际案例，讲解起来更生动，更具有说服力。
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