私企內務管理研究/潘文富
店裡新上的高端新產品，誰來賣？在老闆看來，這很簡單，當然是所有的店員一起來賣嘛，人多力量大，老闆甚至還會給店員下達針對高端新產品的銷售任務。
這看起來很正常，但是無論老闆怎麼重視，無論專家說什麼現在消費升級，但這店裡的高端新產品就是賣不好，甚至會陷入“好賣的不賺錢，賺錢的不好賣”這個局面。
高端產品做不好，涉及到內外部因素很多，這裡只分析一點，高端新產品的具體銷售承接人設置。
銷售承接人，就是誰來具體負責賣這個高端新產品，常規做法是所有店員都要參與，都要負責，都要扛指標，但是：
1， 要所有員工都負責的事情，往往就是所有人都不負責；
2， 目標和壓力沒有聚焦，都指望著別人來多承擔一些；
3， 高端產品的銷售必然是存在難度的，人的本能是逃避問題，逃避有難度的事情。所以，這員工賣貨，與老闆的導向是存在區別的，老闆是從銷量和利潤的角度來考慮的，而員工則是從好賣不好賣的角度來考慮的，所謂好賣的，要麼是便宜的，要麼是熟悉的老產品，在銷售的時候比較省力氣，不用費那麼多口舌，而這兩點，往往也是利潤不高的產品。
4， 人際之間的抱怨是存在趨同性的，當有店員開始抱怨高端新產品不好賣時，眾員工往往會趨同符合，對對對，的確不好賣，並且還會舉出許多的案例出來，加以分析，更加佐證了這個高端產品的確不好賣，當大家都在說這個高端產品不好賣時，每個店員自己心裡也就解脫了，壓力自然也就小多了，又不是我一個人覺得不好賣，大家都覺得不好賣嘛。
5， 人際因素平衡的考慮，有人群的地方就存在江湖，當大家都在說高端產品不好賣時，即便有某個店員有信心有辦法能賣這個高端產品，但出於同事關係的平衡考慮，我也別出這個頭了，大家都說不好賣，那我也說不好賣得了，免得過於突出，就與大家形成對立面了。在這種情況下，誰要是特別的能賣高端產品，就往往成為大家的對頭。
6， 雖然老闆也會針對高端產品給一些特別的獎勵政策，但畢竟銷售有限，店員實際拿到手的，也沒有多少，同樣的精力，不如放在老產品或是便宜產品上，業績和收益更有保障。
在這個問題上，店老闆可以考慮另外一種方式，即是高端新產品在剛導入的階段，採取專員制：
1， 在高端新產品的導入階段（前1-2個月），指定某一位店員，作為高端產品的銷售專員，也就是由這一個店員，負責高端新產品的銷售工作，其他店員可以不涉及高端新產品的銷售。當然，這個高端產品專員不是隻賣高端新產品，其他產品仍然正常銷售。
2， 高端新產品的銷售獎金，都歸這一個高端產品專員得，即便是其他店員銷售出去的高端新產品，獎金也是歸屬到高端產品專員身上的。
3， 高端新產品的導入期結束後，再要求所有的店員來承接銷售工作。
4， 高端產品專員並不固定，也許這次由小張承擔，下次由小李承擔。
之所以設置這個高端產品專員制，是有這幾點因素在其中：
1， 直接體現出現對某個店員的認可和信任，尤其是在技術能力方面的認可，都知道這個高端產品不好賣，需要更高的銷售能力，老闆選擇這個店員，說明看好這個店員的綜合能力，是出於信任，是抱有希望的。這個因素往往會激勵或是壓迫這個店員認真學習相關的產品知識和銷售技術，畢竟都聚焦在自己一個人身上，沒法轉移和分擔。再說了，這也是一個獨立發揮的鍛鍊機會。
2， 雖然高端新產品的實際銷量有限，但獎金若是集中在一個人身上，還是較為可觀的。
3， 其他店員不需要承擔高端新產品的銷售任務，自然是輕鬆不少，轉而對這個高端產品專員有所同情，言語之間往往有些鼓勵，甚至還會幫助其出謀劃策。
4， 在實際的銷售過程中，往往會有其他店員也銷售了高端新產品，雖然這個獎金都歸高端產品專員得，但是腦子稍微正常的人，都不會直接獨吞的這份獎金，必然是要拿出來，返還給實際做銷售的某個店員，或是聚餐請客，為大家劃掉這份本該就屬大家的獎勵。同樣是獎勵，但由高端產品專員自己來進行在分配和調劑，眾店員的感覺則會好很多。有些高端產品專員，甚至還會主動的進行前期投入，自己先花錢處理與其他店員的人際關係，獲取大家在銷售時的支持與幫助。
5， 高端產品專員在產生實際的銷量之後，也是在證明給其他店員看，這個高端新產品沒有想象中的那麼難賣，多加研究多加學習，側重主推，還是可以產生銷售業績的。高端產品專員的成功，也是給大家做了一個證明。
6， 在轉移到全員銷售時，高端產品專員則化身培訓時，基於實際銷售經歷，給大家講解這個高端新產品在銷售過程中可能會遇到的實際問題，對應的解決辦法，包括這個產品的通俗化介紹話術，最佳匹配顧客的類別分析，現場演示手段等等，畢竟是基於實際的銷售案例，大家都能看到的實際案例，講解起來更生動，更具有說服力。
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