注：圖片為廣告，與文章內容無關
近日，中化集團與中國化工合併重組的消息，在社會上掀起短暫的聲浪後，因合併雙方及相關部門均未就合併一事公開表態而回歸平靜。但隨著中組部和國務院國資委對寧高寧的任命宣佈，“兩化”重組被認為不會產生變數，只是具體合併方案尚未公開。
對於“兩化”合併，社會公眾以“化工巨無霸”“全球最大化學品公司”“第四桶油或將消失”等字眼，表達自己的驚歎與期待。
源於併購先正達？
坊間流傳，中國化工與中化集團的合併，是因其併購先正達而起。
2017年，中國化工以430億美元的價格，完成了全球最大的農藥、第三大種子科技公司——瑞士先正達的收購，加上先正達幾十億美元的外債，中國化工實際花費490億美元，從而完成中國央企最大的全球併購案。
事實上，從2009年的密切聯繫與關注，到2015年6月首次提出全資收購，及2017年6月完成交易。中國化工集團用6年時間進行佈局，經過幾番艱難的談判，以超高起點進軍生命科學領域。
“收購先正達這麼大的體量，僅憑中國化工很難消化。”中國政法大學商學院院長劉紀鵬接受記者採訪時表示。但這個農業項目是中國的支柱產業，其意義甚至重於作物產出、就業、環境保護等，收購勢在必行，所以就要聯合中化集團。
相關人士透露，當初中國化工收購先正達的一個預設，就是在收購完成後，中國化工和中化集團實施合併，主要是為化解中國化工收購過程中使用的巨大槓桿。如今，卻因為先正達前途未卜，為“兩化”合併披上一層朦朧的色彩。
相關材料顯示，中化收購先正達的490億美元中，250億美元來自股權融資，240億美元為債權融資。銀團貸款均為一年期過橋貸款，最多延期半年。
收購先正達使中國化工負債規模大增。來自該集團2017年第三季度財報顯示，中國化工總資產達7915億元，總負債為5865億元；而在2016年末，公司總負債為3058億元。
事實上，在2017年6月先正達交易正式交割之後，“兩化”合併就曾提上日程。因雙方的公司資產、業務都很龐大、複雜等因素，重組一度難以推進。
在這樣情況下，中組部與國務院國資委相關負責人，於6月30日到中國化工集團宣佈：中化集團董事長寧高寧兼任中國化工黨委書記、董事長，任建新到齡退休。
在宣佈人事任命之後，有關方面並未公佈具體的“兩化”合併方案及操作方法。
“在‘兩化’合併這件事上有些猶豫與憂慮也是正常的。”劉紀鵬稱。
體量太大，金融風險就很高。劉紀鵬表示，比如美國政府對先正達採取的部分法律措施，是我們早先沒想到的。
2017年6月26日的消息顯示，先正達因向美國堪薩斯州出售未經中國批准的轉基因玉米品種Agrisure Viptera，被當地農民告上法庭，法院判決先正達支付2.177億美元的損害賠償金。在當前中美貿易戰撲朔迷離之際，未來還會有更多的不確定因素。
“目前來看，併購先正達充滿了艱難險阻。”劉紀鵬說。
歷史選擇了寧高寧
相對於以上糾結的問題，中國化工與中化集團合併更令人玩味。
中國化工起源於清洗工業鍋爐的藍星清洗公司。1984年，擔任原化工部化工機械研究院團委書記的任建新，帶領7名共青團員，借款1萬元下海經商。在蘭州創辦中國第一家專業化清洗公司——藍星，被譽為開創了“第361行”的中國化工清洗業。
彼時，我國約有工業鍋爐42萬臺，而每年增加的850萬噸煤產量，幾乎多用於燒鍋爐。在沒有清洗鍋爐專業團隊的年代，有人算了筆賬，如果一臺鍋爐結垢4毫米，一天就多消耗原煤720千克，42萬臺一年就浪費原煤1750萬噸，相當於全國煤礦工人兩年血汗增產的原煤總和。
置身於這片藍海，從西寧、青海到山西等地，藍星清洗在一間破舊的工棚迅速發展壯大，於1996年登陸深交所，並遷址北京。這一年成為藍星的一個重大轉折。
在上世紀90年代全國掀起國企脫困的浪潮下，藍星清洗以重組江西星火化工為起點，開啟併購上百家國有化工企業的進程，進入化工新材料領域，並迅速發展壯大。在成為中國化工行業領軍企業後，中國藍星（集團）總公司於2000年4月交由中央管理。
2004年，國務院批准組建中國化工集團公司，藍星成為化工集團麾下專業公司，並先後收購法國安迪蘇、羅地亞有機硅及硫化物，以及澳大利業凱諾斯，成為國際化企業。
在此後的十年間，中國化工也開啟海外擴張模式，通過一路併購，實現超常規跨越式發展，從最初的300億元總資產，發展到現在的8000億元，併成為中國最大的基礎化學制造企業，2014年登上世界500強榜單，位列276。
目前，中國化工形成了以化工新材及特種化學品、基礎化學品、石油加工及煤化產品、農用化學品、化工裝備等6大主業板塊。在全球140個國家和地區擁有生產、研發基地，以及完善的營銷網絡體系，有112家生產經營企業、控股9家A股上市公司，以及24個科研、設計院所等，成為國家創新型企業。
然而，體量迅速膨脹的中國化工，並未獲得相應的盈利。
今天，在被認為合併大局已定之時，寧高寧如何操盤中國化工？
社會公眾把寧高寧與任建新的運營管理風格及履歷，進行抽絲剝繭的對比，以期管中窺豹，獲知一二。
任建新被媒體稱為國企中不可多得的“白手起家”創業型人才，併購風格以財務投資“不整合”為主；寧高寧則相反，在其曾任職中糧董事長的11年間，從蒙牛、福臨門食用油到長城葡萄酒等，共發起50起併購，以穩健、擅長併購、大手整合而著名。
“寧高寧是完全可以勝任這項工作的。”劉紀鵬表示，寧高寧是今天的國企領導隊伍中比較有開拓思想、有豐富企業管理經驗的領軍人物。
“中國化工是靠多次購併成長，是有混合包容併購文化的央企集團，中化集團是有著50多年曆史的央企集團，兩家基因配型還是可以的。”劉紀鵬說，在今天現代經濟股份公司的構造中，大多央企已基本具備健全的公司治理規則，又具有堅強的黨對國企領導基礎，“兩化”融合不會存在大問題。
劉紀鵬同時提醒說，中化是以商貿為主的企業，中國化工是以製造為主，兩家企業文化不同，孰優孰劣沒有定算。合併後運營順利與否的前提，是雙方的企業文化不能被互相牽制，而應當互相補充。中化的商貿體系與能量，完全可作為中國化工通往終端市場的通道與工具，使其迅速到達理想的彼岸。
閱讀更多 農藥市場信息 的文章
