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马云说首席财务官(CFO)蔡崇信是他生命中最重要的男人！
CEO (企业主)是产品、市场、销售的专家，CFO是资金、资源、效率、风险、控制、监督的管理专家。CEO和CFO两个最重要的企业管理者的搭配和合作构成了企业最坚实最有效的管理运营基础。中国企业管理薄弱的根本原因是：企业主最重要、最亲密的合作伙伴 -- CFO的缺失！
来自世界500强企业的CFO陈政先生将分享他是如何帮助民营企业搭建安全、健康、高效的管理系统让企业更值钱！让企业更赚钱！
陈政 上海正乘企业管理咨询公司联合创始人
工作经历：
法国欧创Altran集团亚洲区CFO和监事
任仕达集团Randstad中国和香港区CFO和监事
德国Miele 中国区财务和行政总监
拥有二十余年多家世界500强和大型跨国企业最高管理决策层CFO实战经历，企业内部管理系统的创建者。分管财务、人事、法务、行政、物流、IT，服务领域涉及制造、贸易、零售、服务。
我们特别采访了收稻品牌智客、上海正乘企业管理咨询公司联合创始人陈政先生，分享他关于CFO、关于企业管理的真知灼见！
1.对于马云说的“中国不缺CEO，缺少的是CFO”，从阿里巴巴的蔡崇信开始到现在各个上市/非上市集团的CFO，CFO的作用越来越被重视。您如何看待这一趋势和变化？
陈政：我做了十几年的CFO，先来说说跨国企业特别是世界500强CFO所负责的部门。CFO一般负责财务、法务、IT、采购、行政，有的CFO还负责人事等部门，这些部门管理的是企业的人、财、物和信息，换句话说就是管理企业的资源。所有资源的汇合就构成了企业价值，从根本上说CFO就是对企业价值管理的总负责人，是如何将这些资源科学高效安全的运用到企业战略、目标、市场、生产、销售上的管理。
CEO是企业的法人代表也是企业的形象代言人，CEO是产品、市场、销售的专家，而CFO是资本、效率、风险、计划、控制、监督的管理专家，一个企业只有CEO和CFO的相互配合和合作才能构成最有效的管理体系。
我非常高兴的看到现代企业中CFO的价值越来越被重视，但同发达国家的企业相比还远远不够。虽然很多中资企业设定了CFO岗位，但CFO还是定位为CEO的下属而非合作伙伴。工作内容还只停留在会计、税务、资金管理等基础工作。CFO不参与到监督、控制和决策中，更不涉及对战略、市场、产品和销售的管理。对企业经营中问题的思考、判断、决定只好都落在CEO的肩上，仅靠CEO而没有对企业资源进行安排、分配、调度、效能、风险等进行统一管理的CFO的参与，企业运营管理只能停留在拍脑袋的阶段。
2. 在企业的顶层设计中，您觉得CEO和CFO的职责和关系，应该如何相处才是最适当的？或者有没有一种相处哲学？
陈政：中资企业把CEO和CFO定义为老板和高管间的关系。但在跨国企业特别是世界500强企业他们是最重要最亲密的合作伙伴，他们都向董事会汇报。CEO是企业法人代表，是产品市场销售专家，企业外部一般都是通过产品、市场了解该企业，在某种程度上CEO也是企业的“代言人”，因此好的CEO一定要有很强的行业背景。
CFO的主要职能是企业资源和企业价值管理，因此优秀的CFO一定要有很强的专业背景。CEO和CFO缺一不可，无可替代。用个比喻来说，CEO是发动机，CFO是导航仪。如果没有CEO，企业就停滞不前，如果没有CFO，企业就不知道自己的人、财、物这些资源允许和支撑企业走多远，往哪走、怎么走。
所以说CEO和CFO是最好的合作伙伴，没有之一。
3.本来您可以在企业中一直从事CFO是非常舒服（大多数人会选择）的一种方式，那是什么原因促使您开始创业了呢？
陈政：大多数人对我离职的决定还是感到很吃惊，毕竟45岁对于CFO来说是最黄金的年龄。
我离职的原因有两点。第一是关于职业目标。我服务的最后一家企业是担任它的亚洲区CFO，如果设定下一个目标，那自然就是全球CFO了，但我非常清楚除中资企业外这对于一个中国人来说这几乎是不可能完成的目标。如果此目标无法实现，在接下来大约20年的职业经历就只有原地不动了。对我来说没有目标是件非常可怕的事情。
另外一点，为民营企业提升管理这个创业产品让我非常兴奋。一方面企业管理是我的专长，另一方面中国企业已经到了向管理要发展的阶段。
我经常说一句话：“市场机会、产品机会都已不在，管理机会是留给中国民营企业的最后机会”。在绝大多数竞争对手的管理水平都很低的情况下，你在管理上有所提升上，你就比你的竞争对手获取更多的机会；如果若干年后企业的管理水平都上来了，到那时管理也就不可能是你的一种机会了。
4.您在创业过程中有没有想过自己想要达到什么样的高度？
陈政;这个问题非常好，但凡创业者都会希望将规模做大，但我的目标不在数量和规模上，我的目标是做一家小而美的企业。所谓美就是专业，在我所在的细分领域做到最专业。
目前市场上的管理咨询企业特别多、也有很多大型公司，像麦肯锡、四大、包括博尔捷等等。虽然很多被冠名为管理咨询，但它们还是只专注于某一领域的咨询，如战略、人力资源、税务、法律等等。由于这些公司只提供某一领域的服务，因此企业必须要知道自己的根本问题在哪里，否则，企业就无法决定求助于哪类咨询公司。就像病人看病一样，医生最大的作用是给病人确诊，然后才是治疗。而市场上的咨询公司把最专业最具挑战的“确诊”这个工作丢给了企业，让企业在极其复杂的管理运营系统中找出自己最深层的病根！
因此我们服务特点中的第一条是“专业”。我们定位为只有世界500强中国区以上的CFO才有资格担任项目负责人。这是一个非常非常高的条件，我认为高于任何一家管理咨询公司。我们深知企业是一个极其复杂的运营系统，不是简单的零碎模块的拼接，某一模块的问题可能只是体现在了该模块上，而病根可能在其他地方。只简单的对某一模块动手而不考虑其他模块也不考虑整体系统的结果就是虽然解决了一个模块的问题，但对其他模块和对运营系统的伤害是隐形的也是巨大的！
因此如果一个顾问对企业的管理系统进行改善，那这个人就必须有在企业最高层运营管理过企业的经历，就必须掌握到了世界级的著名企业管理的真经。他们必须是具有极强的全方位系统解决问题的专业能力和实战经历的高手，500强的CFO就是这方面的高手 。因为高手太稀缺了，这就是我的企业规模不可能大的原因。因此我们是一家小而美的公司，极其专业但规模不大。
5.在国外多年的学习、工作经历对您个人和事业有没有产生一些影响？
陈政:在国外的这段经历对我个人及工作产生了较大的影响。谈到这个问题我想先说一下上面曾谈到的我的职业目标中的问题，为什么说我做到亚洲区CFO后想再往上走不太可能，因为还没有一个中国人做到发达国家世界500强企业的全球CEO或CFO。
为什么中国人做不到这个位置？对于这个重要岗位有两方面的要求：硬件和软件。硬件如税务和财会知识、资金管理、计划分析等，在这些专业方面我们比较强。软件是指战略眼光、从不同角度看问题的能力、国际文化的敏感度、非常强的国际环境下的沟通能力、外语水平等等。由于学校教育、文化、工作深度、平台等因素的不同，我们在软件上的差距就比较大了。
我出国比较早，在伦敦学习ACCA。另外，在这十几年和总部及其他国家的CEO、CFO共同的工作中学到了非常多的东西，这对于一个管理者来说非常重要，不仅让我从硬件更重要的是软技能上得到了很大的提高。
另外，我现在所运用到中国企业中的管理方法并不是我自创的，而是我工作过的这些跨国企业几十上百年经过痛苦、失败、成功总结积累下来的最宝贵的财富。这些企业将他们优秀的管理系统交给当地的CFO并要求CFO结合本国情况实施下去。对我而言这是一个非常难得的机会，我也非常幸运在工作的过程中学习并掌握了这些在其他地方根本不可能学到的宝贵财富。
6.您现在主要从事企业管理咨询，在接触企业时是如何“破冰”？您认为现在国内的民营企业在实际的管理中，存在的最大的或者致命的管理问题是什么？造成这样问题的根源是什么？
陈政：企业主尤其是民营企业主很多非常迷茫，也很痛苦。他们非常清楚是自己的管理出现了问题，也在尽力寻找解决方法，比如参加各种学习班、寻求咨询公司的帮助等，但外部的帮助并没有起到多大的作用。
同企业主“破冰”的关键是你是否真正的点到了企业主的痛处并能够马上给出你的建议。企业主是专家，他们也非常欣赏和尊重专家，有些人之所以无法破冰，那是因为企业主感觉不到他的专业度，还无法产生信任。我们的专业度让我们很快就能得到企业主的信任。另外，我们站在企业系统的高度不仅从顶层帮助他们解决战略目标等问题，还在基础层面帮助企业希望解决但不知道如何解决的问题，如销售业绩提升、供应链管理等；从全方位全角度落地解决。
回答你提出的“目前企业最大的或致命的管理问题是什么”这个问题，我认为是“没有人对自己企业的管理系统进行管理”是企业管理最大的问题。而这个人必须对企业运营系统管理非常专业，对企业资源管理非常专业、对企业价值管理非常专业，必须要有多年的在复杂环境下设计、创建、完善企业整体管理系统的实战经验和能力。 这个人其实就是优秀的CFO, 我认为在国内市场达到这个要求的CFO极其稀缺。而世界500强国家级以上的CFO是最佳人选。
7.针对民营企业存在的问题，从您个人或者您企业的角度，主要能够为企业解决什么问题，主要通过什么样的方式？措施方法
陈政：阿里之所以成功是因为马云在企业不大的时候就拥有了蔡崇信，通俗的说我们的服务就是让企业主像马云一样拥有蔡崇信。让世界500强CFO和民营企业主牵手。
我们的服务有以下四个特点：
一是专业: 这个我前面提到了，只有世界500强中国区以上的CFO才有资格担任项目负责人。这是一个非常非常高的条件，我认为高于任何一家管理咨询公司。
二是定制： 因为每个企业都不一样，我们没有模板也不需要模板，靠的全是我们自己多年摸爬滚打下来的专业知识和实战经验。
三是培养：我们给企业建立的管理系统应该成为他们自己的系统，因此我们帮助企业建立的管理系统不仅简单而且操作性强。重要的是要培养企业自己使用，提高企业管理层自己的管理水平，让这个管理系统成为企业自己的资产。
四是陪伴： 企业主都很孤独，他们需要在自己不擅长的领域得到专业的帮助，我们会一直陪伴我们服务过的企业成长。
8.能不能分享一个您之前或者现在管理咨询的案例，让我们能够更好的了解您现在所做的事情或者说能够帮助企业解决的问题
陈政：好，分享一个刚做完的案例：一家从室内装修转型到新风系统的制造企业。
转型企业包括初创企业一般既有对产品市场的兴奋也有对企业目标、战略、往哪走、怎么走、分几步的迷茫。
我们认为这样的企业首先需要一个好的顶层设计。顶层设计解决的就是企业的短期目标是什么？中长期目标定在哪里？ 企业的市场战略、销售战略、产品战略、价格战略、财务战略、人事战略怎么定？ 能做多少收入？利润多少？现金流如何？企业各个部门需要做什么？什么时间做？做到什么程度等这些重要关键问题组成的企业框架结构。这些问题都是相互关联并相互作用的，因此，我们和企业主以及企业其他成员有非常多的深入的沟通，并同企业主一同工作最终得出以上问题的答案。企业主原来拍脑袋设定的目标被自己彻底否定，并对我们给出的新的目标、方向、计划非常认可同时对企业接下来如何发展感觉非常踏实。
9.谈谈您对收稻平台的看法
陈政：这个平台给很多的创业者提供便利。首先平台和淘宝不一样，像淘宝卖实体商品对消费者来说看得见摸得着，只要对商品本身满意就会比较容易下单购买。
而无形的服务，对产品提供者有一个信任度的考验，绝大多数服务商（智客）并没有太多的能力进行宣传，收稻提供了这样的市场、平台的作用，大家对收稻智客平台的信任能够转移到这些服务商（智客）的身上去，从而更好的吸引采购商与智客建立联系，有利于采购服务提供商的产品。
我认为收稻可以更多的做品牌和平台的推广，一方面推广收稻品牌，同时面向大众推广、打造一些收稻上好的服务提供商（智客）的个人品牌，收稻客户得到更好的服务，服务商提供更好的服务，收稻可以做的更大更好，实现三方共赢。
其实现在的财务不仅仅是做报表、核算等等基础工作，更重要的是对企业价值的管理，主动担当成为企业价值管理的先锋，以企业价值驱动管理。不知大家是否对陈总的观点非常赞同而又有些意犹未尽呢？7月20日，我们邀请陈总（John Chen）作为收稻智客在上海开设专场活动，届时大家可以一起探讨关于企业价值管理方面的内容，敬请期待！
（报名方式：留言 姓名+联系方式）
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