您的企業是否遇到以下問題呢？

1、企業團隊執行力不夠；

2、業績下滑；

3、研發與銷售脫節；

4、部門之間扯皮現象嚴重……

您認為這些問題的解決方式應該是各個突破呢還是找到根源連根拔起呢？

頭痛醫頭、腳痛醫腳，從表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。很多頸椎病的患者都會手指麻，而手指麻僅是表面現象，導致這個現象的原因其實就是頸椎出了問題。同樣的道理，其實這些表象背後都有一個共同的原因，就是頂層設計缺失，就可以說是戰略缺失。

企業不論大小、不論起步的早晚，頂層設計至關重要，通過對眾多中小型企業的接觸，大部分沒有頂層設計，甚至經常聽到中小型企業的老闆經常說的一句話“那些都是瞎扯淡，產品賣出去才是硬道理”，這句話一點沒有錯。

可是這些老闆沒有真正理解“產品賣出去才是硬道理”的核心，沒有精準的產品定位、沒有系統的產品策劃、沒有明確的目標群體、沒有清晰的渠道思路、沒有合適的價格體系、沒有有效的傳播方式，你的產品憑什麼賣出去？

因此，頂層設計是前提，不但要設計，而且要專業、要精深、要系統。

頂層設計

“頂層設計”這個源於工程學的概念，早在30多年前已經被跨國公司普遍採納，作為經營管理的指導方針，通過“頂層設計”這樣一個系統性思考的方法論，可以有效地解決錯綜複雜的市場問題和企業內部的經營管理難題，為企業的健康發展奠定堅實的基礎。

1、高度：站在產業的高度

產業主要指經濟社會的物質生產部門，一般而言，每個部門都專門生產和製造某種獨立的產品，某種意義上每個部門也就成為一個相對獨立的產業部門，如"農業"、"工業"、"交通運輸業"等。由此可見，"產業"作為經濟學概念，其內含與外延的複雜性。

2、遠度：著眼於5-10年的願景目標

企業願景又譯企業遠景，簡稱願景（Vision），或譯做遠景、遠見。所謂願景，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。

3、角度：全局視野

4、邏輯：系統思維

系統思維就是把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯繫、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。系統思維以系統論為思維基本模式的思維形態，它不同於創造思維或形象思維等本能思維形態。系統思維能極大地簡化人們對事物的認知，給我們帶來整體觀。

“企業頂層設計”就是用科學的方法論對企業未來五年的發展做出系統性的規劃，即按照“以終為始”的原則，基於對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統的分析把經營管理目標設定好，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列出來，把潛在的問題和風險預見到，從而根據目標去配置資源，缺什麼，補什麼，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，然後讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。而在執行過程中，各級經理人扮演著導演和助理導演的角色，需要給執行者“說戲”，這樣才能讓戰略落地。

頂層設計的八大模塊設計

公司的頂層設計包括以下核心部分：1、戰略定位；2、治理結構設計；3、技術路徑與產品方案選擇；4、商業模式設計；5、業務流程規劃；6、組織與崗位任務設計；7、績效考核設計；8、管理制度制定。

戰略定位

戰略定位主要解決公司幹什麼，目標客戶群體是誰，提供什麼樣的產品或者服務，選取哪一種戰略。波特將主要的戰略分成三類，即成本領先戰略，將公司打造成行業中的成本領先者；差異化戰略，指向市場提供獨特優勢的產品或服務，在某些領域與眾不同，標新立異，且對目標客戶有價值；集中化戰略，即將有限的資源集中在某個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的客戶提供特定的產品或服務。公司在定位為誰服務後，要選擇一種具體的戰略，為客戶提供相應的產品和服務。一般而言，對於擁有雄厚實力的企業，有可能採取成本領先戰略；對於資源力量較小的企業，一般採取集中化戰略，將有限的資源用於特定領域，較易取得局部的勝利；而多數企業則採取差異化戰略，因為各個企業的資源稟賦不一樣，技術手段不一，對客戶的理解不一，因此，企業努力找出客戶需要的獨特價值，從而為客戶提供具有獨特價值的產品與服務，並與現有產品和服務形成顯著差異，從而獲得競爭優勢，這種戰略最重要的是需要發現並提供獨特的價值，並能夠維持一定的時間。

治理結構設計

治理結構設計，主要理順公司的治理體系。包括理順股東會、董事會、監事會、總經理、各部經理的職、權、利，做到所有權與經營權分立，經營權與監督權分立，公司在所有、經營、監督等層面互相協作、互相制衡。其中，股權方案，含期權方案，是設計重點之一。

技術路徑與產品方案

技術路徑與產品方案，主要是開發出適銷對路、迎合需求、甚至引領需求的產品，或者是服務。如是產品，就需要採取合理的技術路徑與技術方案。開發產品時，還要考慮到產品線，原料供應，設備供應等。

商業模式設計

商業模式設計，最主要是盈利模式設計，產品或服務是如何盈利的，產品或服務如何銷售到目標客戶，銷售渠道如何安排，線上線下如何運作，產品和服務如何定價？商業模式最主要考慮的是企業如何與目標客戶開展互動，最終通過銷售產品和服務，實現變現。

業務流程規劃

業務流程規劃，主要是構成公司價值鏈的各項業務的工作流程規劃，包括基本活動價值鏈業務流程，輔助活動價值鏈業務流程；也可以按照職能分成技術開發業務流程、生產業務流程、採購供應業務流程、財務流程、質量管理業務流程等等，各業務流程內部自成體系，又與其它流程有交集，共同組成公司的整體業務流程。

組織與崗位任務設計

組織與崗位任務設計，即設計合理的組織機構，確定主要的崗位編制，設計每個崗位的崗位任務書。組織機構的設計，崗位編制的安排，以及崗位任務書的編制，需要與業務流程設計相適應，這樣在日常運行時，流程才能流暢。

薪酬福利與績效考核設計

薪酬福利與績效考核設計，根據公司的實力，當地的生活水準，同行業的一般行情，制定有行業競爭力、地區競爭力的薪酬福利體系，以留住人才。同時，制定嚴格的績效考核機制，督促員工努力完成工作目標。考核要採取目標、定量、定性、日常表現等多種方法全方位考核。

管理制度制定

管理制度制定，即規範公司管理，制定各項管理制度，實行制度化管理。包括技術開發管理制度、生產供應管理制度、市場營銷管理制度、財務管理制度、質量管理制度、人力資源管理制度等等。

頂層設計的八大模塊設計好之後，更需要貫徹執行，在執行中可檢驗設計方案的可行性，既要嚴格貫徹目標，執行方案，又要根據形勢變化、實際情況調整目標、修正方案。當然，頂層設計不僅僅是公司頂層的事，也是基層，特別是中層的事，只有公司基層尤其是中層以上人員全部動員起來，開動腦筋、群策群力，互動設計，最後的方案的可執行性才更優，員工的幹勁才能更足，公司的目標才能更加容易實現。

怎樣從“頂層設計”上建立企業運營機制？

首先，企業要確定一致認同、鼓舞人心的公司發展願景和使命，實現願景目標所需的積極的致勝戰略，雄心勃勃的業績目標。

其次，股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，分工合理、職責清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間“集權有馳、分權有張”的格局。

再次，確保公司經營安全，規避風險的內部控制模式，創造客戶價值和充分發揮公司職能之間協同效應的程序，從不同角度履行職責的權責劃分體系。

1、梳理戰略

戰略是從未來看現在。從要實現的未來願景目標，來審視我們今天的經營管理行為！

為什麼要做戰略梳理？思考戰略就是展望未來，體現公司發展宏圖，設定部門經營目標。思考戰略最能讓最高領導聚焦經營態勢，各級領導關注業務前景。思考戰略就是一種對於經營活動的嚴謹分析，以競爭形勢分析為基礎，以外部因素變化作考量。思考戰略是一種經營起點，每年集體進行審核，確保向前提升變化。

2、完善公司治理結構和決策體系設計

公司治理結構是指公司制企業中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制。

董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們就像“領導同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最後達成一致意見，必要時進行投票表決。公司管理層是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。

一般有三種治理結構的模式，每一種模式代表一種結構，決策機制都不一樣。

三種法人治理結構

法人治理結構A模式：為傳統模式，最高決策權集中於董事會，總裁為公司最高行政領導，向董事會負責，總裁負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批准業務計劃、副總裁及下屬公司總經理的績效考核等。隨著公司規模的擴大和業務的多元化，公司日常經營管理日益複雜，這種法人治理結構，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。

法人治理結構B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權集中於執委會,防止了由於經營規模擴大、業務複雜而可能造成的決策層與執行層脫節現象。執委會對董事會負責，執委會主席通常為董事長，執委會成員原則上均為董事。執委會負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批准經營計劃、績效考核、為實現公司戰略必須作出的資源分配等。這種模式決策效率較低，執委會被會議一星期一次拖累。

法人治理結構C模式：是由CEO負責監督落實董事會通過的各項經營決策，防止了由於經營規模擴大、業務複雜而可能造成的決策層與執行層脫節、滯後的現象。COO作為CEO的助手，負責公司的主營業務運營，一般由總裁兼任。總裁是僅次於CEO的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現是經理職能日益專業化的結果，其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為“財富500強”企業中的大部分所採用,是一種國際通用的治理結構。由於CEO擁有很大的控制權，這種模式可能造成一言堂局面。

3、設計管控模式

一般來說，有三種管控模式可以供企業選擇，分別是：財務管控模式、戰略管控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優點和限制點，企業可以根據自身資源和能力以及管理風格的評估選擇最合適管控模式。

財務管控：是不區分業務領域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強，資金回收週期短的企業。選擇財務管控模式的企業實際上是非常關注企業經營質量的模式。

戰略管控：是強調企業戰略實施與經營計劃達成的模式。它是一種非常強調資源的優化與合理配置，關注經營者水平提高的模式。

運營管控：是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發揮到極致，對業務單位的後勤保障和行政支持方面表現出色。運營管控模式是非常關注勞動作業效率的模式。

有一家集團化的股份制企業，集團下屬有子公司、孫公司和項目部三級經營機構。對於項目部而言，基本上都是採取項目經理責任承包制這種經營模式，因此孫公司對項目部採取的是財務管控模式。而子公司對孫公司採取的卻是運營管控模式，孫公司只抓業務，子公司的職能部門的作用很強大。對於各個子公司而言，業態不同，集團不干涉具體的經營活動，但在子公司業務發展方向上是由集團把握，因此集團對於子公司採取的是戰略管控模式。