您的企业是否遇到以下问题呢？
1、企业团队执行力不够；
2、业绩下滑；
3、研发与销售脱节；
4、部门之间扯皮现象严重……
您认为这些问题的解决方式应该是各个突破呢还是找到根源连根拔起呢？
头痛医头、脚痛医脚，从表面上看是对的，但是很多时候却不能解决根本问题。很多颈椎病的患者都会手指麻，而手指麻仅是表面现象，导致这个现象的原因其实就是颈椎出了问题。同样的道理，其实这些表象背后都有一个共同的原因，就是顶层设计缺失，就可以说是战略缺失。
企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分没有顶层设计，甚至经常听到中小型企业的老板经常说的一句话“那些都是瞎扯淡，产品卖出去才是硬道理”，这句话一点没有错。
可是这些老板没有真正理解“产品卖出去才是硬道理”的核心，没有精准的产品定位、没有系统的产品策划、没有明确的目标群体、没有清晰的渠道思路、没有合适的价格体系、没有有效的传播方式，你的产品凭什么卖出去？
因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。
顶层设计
“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指 导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和 企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
1、高度：站在产业的高度
产业主要指经济社会的物质生产部门，一般而言，每个部门都专门生产和制造某种独立的产品，某种意义上每个部门也就成为一个相对独立的产业部门，如"农业"、"工业"、"交通运输业"等。由此可见，"产业"作为经济学概念，其内含与外延的复杂性。
2、远度：着眼于5-10年的愿景目标
企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
3、角度：全局视野
4、逻辑：系统思维
系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法。系统思维以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。
“企业顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分 析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么， 倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行者“说戏”，这样才能让战略落地。
顶层设计的八大模块设计
公司的顶层设计包括以下核心部分：1、战略定位；2、治理结构设计；3、技术路径与产品方案选择；4、商业模式设计；5、业务流程规划；6、组织与岗位任务设计；7、绩效考核设计；8、管理制度制定。
战略定位
战略定位主要解决公司干什么，目标客户群体是谁，提供什么样的产品或者服务，选取哪一种战略。波特将主要的战略分成三类，即成本领先战略，将公司打造成行业中的成本领先者；差异化战略，指向市场提供独特优势的产品或服务，在某些领域与众不同，标新立异，且对目标客户有价值；集中化战略，即将有限的资源集中在某个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户提供特定的产品或服务。公司在定位为谁服务后，要选择一种具体的战略，为客户提供相应的产品和服务。一般而言，对于拥有雄厚实力的企业，有可能采取成本领先战略；对于资源力量较小的企业，一般采取集中化战略，将有限的资源用于特定领域，较易取得局部的胜利；而多数企业则采取差异化战略，因为各个企业的资源禀赋不一样，技术手段不一，对客户的理解不一，因此，企业努力找出客户需要的独特价值，从而为客户提供具有独特价值的产品与服务，并与现有产品和服务形成显著差异，从而获得竞争优势，这种战略最重要的是需要发现并提供独特的价值，并能够维持一定的时间。
治理结构设计
治理结构设计，主要理顺公司的治理体系。包括理顺股东会、董事会、监事会、总经理、各部经理的职、权、利，做到所有权与经营权分立，经营权与监督权分立，公司在所有、经营、监督等层面互相协作、互相制衡。其中，股权方案，含期权方案，是设计重点之一。
技术路径与产品方案
技术路径与产品方案，主要是开发出适销对路、迎合需求、甚至引领需求的产品，或者是服务。如是产品，就需要采取合理的技术路径与技术方案。开发产品时，还要考虑到产品线，原料供应，设备供应等。
商业模式设计
商业模式设计，最主要是盈利模式设计，产品或服务是如何盈利的，产品或服务如何销售到目标客户，销售渠道如何安排，线上线下如何运作，产品和服务如何定价？商业模式最主要考虑的是企业如何与目标客户开展互动，最终通过销售产品和服务，实现变现。
业务流程规划
业务流程规划，主要是构成公司价值链的各项业务的工作流程规划，包括基本活动价值链业务流程，辅助活动价值链业务流程；也可以按照职能分成技术开发业务流程、生产业务流程、采购供应业务流程、财务流程、质量管理业务流程等等，各业务流程内部自成体系，又与其它流程有交集，共同组成公司的整体业务流程。
组织与岗位任务设计
组织与岗位任务设计，即设计合理的组织机构，确定主要的岗位编制，设计每个岗位的岗位任务书。组织机构的设计，岗位编制的安排，以及岗位任务书的编制，需要与业务流程设计相适应，这样在日常运行时，流程才能流畅。
薪酬福利与绩效考核设计
薪酬福利与绩效考核设计，根据公司的实力，当地的生活水准，同行业的一般行情，制定有行业竞争力、地区竞争力的薪酬福利体系，以留住人才。同时，制定严格的绩效考核机制，督促员工努力完成工作目标。考核要采取目标、定量、定性、日常表现等多种方法全方位考核。
管理制度制定
管理制度制定，即规范公司管理，制定各项管理制度，实行制度化管理。包括技术开发管理制度、生产供应管理制度、市场营销管理制度、财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等等。
顶层设计的八大模块设计好之后，更需要贯彻执行，在执行中可检验设计方案的可行性，既要严格贯彻目标，执行方案，又要根据形势变化、实际情况调整目标、修正方案。当然，顶层设计不仅仅是公司顶层的事，也是基层，特别是中层的事，只有公司基层尤其是中层以上人员全部动员起来，开动脑筋、群策群力，互动设计，最后的方案的可执行性才更优，员工的干劲才能更足，公司的目标才能更加容易实现。
怎样从“顶层设计”上建立企业运营机制？
首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的致胜战略，雄心勃勃的业绩目标。
其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。
再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。
1、梳理战略
战略是从未来看现在。从要实现的未来愿景目标，来审视我们今天的经营管理行为！
为什么要做战略梳理？思考战略就是展望未来，体现公司发展宏图，设定部门经营目标。思考战略最能让最高领导聚焦经营态势，各级领导关注业务前景。思考战略就是一种对于经营活动的严谨分析，以竞争形势分析为基础，以外部因素变化作考量。思考战略是一种经营起点，每年集体进行审核，确保向前提升变化。
2、完善公司治理结构和决策体系设计
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的体制和机制。
董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们就像“领导同盟”一样平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。
一般有三种治理结构的模式，每一种模式代表一种结构，决策机制都不一样。
三种法人治理结构
法人治理结构A模式：为传统模式，最高决策权集中于董事会，总裁为公司最高行政领导，向董事会负责，总裁负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准业务计划、副总裁及下属公司总经理的绩效考核等。随着公司规模的扩大和业务的多元化，公司日常经营管理日益复杂，这种法人治理结构，对总裁能力和知识面的要求会变得非常高。
法人治理结构B模式：注重集体决策、使用集体智慧。最高决策权集中于执委会,防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节现象。执委会对董事会负责，执委会主席通常为董事长，执委会成员原则上均为董事。执委会负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准经营计划、绩效考核、为实现公司战略必须作出的资源分配等。这种模式决策效率较低，执委会被会议一星期一次拖累。
法人治理结构C模式：是由CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节、滞后的现象。COO作为CEO的助手，负责公司的主营业务运营，一般由总裁兼任。总裁是仅次于CEO的公司第二号行政负责人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出现是经理职能日益专业化的结果，其职责明确、分工合理、效率很高。C模式为“财富500强”企业中的大部分所采用,是一种国际通用的治理结构。由于CEO拥有很大的控制权，这种模式可能造成一言堂局面。
3、设计管控模式
一般来说，有三种管控模式可以供企业选择，分别是：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。这三种模式都有它们的优点和限制点，企业可以根据自身资源和能力以及管理风格的评估选择最合适管控模式。
财务管控：是不区分业务领域地追求收益最大化的模式。它适合赢利能力强，资金回收周期短的企业。选择财务管控模式的企业实际上是非常关注企业经营质量的模式。
战略管控：是强调企业战略实施与经营计划达成的模式。它是一种非常强调资源的优化与合理配置，关注经营者水平提高的模式。
运营管控：是追求市场份额增长速度最大化的模式。它在管理功能方面发挥到极致，对业务单位的后勤保障和行政支持方面表现出色。运营管控模式是非常关注劳动作业效率的模式。
有一家集团化的股份制企业，集团下属有子公司、孙公司和项目部三级经营机构。对于项目部而言，基本上都是采取项目经理责任承包制这种经营模式，因此孙公司对项目部采取的是财务管控模式。而子公司对孙公司采取的却是运营管控模式，孙公司只抓业务，子公司的职能部门的作用很强大。对于各个子公司而言，业态不同，集团不干涉具体的经营活动，但在子公司业务发展方向上是由集团把握，因此集团对于子公司采取的是战略管控模式。
4、组织设计与权责体系设计
组织结构(设计？)是为了实现目标而对资源进行一种系统性安排。不同的管控模式决定组织运作的形态。为客户创造价值的模式发生变化会带来组织形态的变化。有时候，组织设计也会是人才结构和人力资源现状量体裁衣。一般来说，组织结构主要有职能式结构、事业部式结构、区域式结构和矩阵式结构等4种类型。
职能式结构：是指组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。
事业部式结构：是组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。
区域式结构：是组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。
矩阵式结构：是一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当企业需要通过纵向科层控制，由需要推进横向变革管理时，采用矩阵式组织结构是很有效的。
权责体系设计：往往是与组织结构设计同步思考的。权责划分不是审批程序，它是经营与管理活动中的开展规则，标的涵盖面很广。权责不仅包含权利，而且包含责任。划分权责的目的是通过角色的界定建立管理秩序、提高执行效率。
权责一般有6种：
“提报”是一种责任，是指向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案，对需求申报负责。
“审核”也是一种责任，是指审核提报方案，报上级批准，对方案合理性负责。
“批准”是一种权利，指终审提报的方案火箭，并作出最终决定。对方案实施的风险评估负责。
“执行”是一种责任，指当事人要去执行被批准的方案，对结果负责。
“知情”是一种权利，是指知晓执行方案相应情况，对执行过程配合与协助负责。
“监督”是一种权利，是指当事人察看有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务，对合规负责。
如果一家企业把经营与管理中的大事小情件件都按照“提报、审核、批准、执行、知情、监督”6个方面去分配角色，那么这家企业的管理效率会大大提高。我们把这种权责划分的方式称之为《6权分立》。
5、设计业务流程与管理流程
设计流程就是将执行任务中各成员岗位组织在一起分析与讨论，确定任务的先后顺序和每个接口的角色分工。各成员岗位参与越广，执行意愿越强；协议越一致，执行力度越强。因此流程也可以说是一种多边协议。
流程设计要建立以客户为中心、以效率为中心和以团队协作为中心的三角思维。好流程可以保证和提高产品与服务质量，减少业务流程所耗费的时间，提高运行效率，降低运作成本，寻求风险降低和控制的空间。
做好这5件事情，企业这座大厦就有一个好的屋顶，即使风雨飘摇，也能有好的防御能力。
顶层设计和战略规划只是公司发展的第一步，如何实现高效发展，如何将战略落地还需企业各部门协调配合，齐心协力才可走完这“漫漫长征路”。
8月9日，中国人民大学农业行业工商管理高级研修班将在四川成都开课，先后辅导28家上市公司和45家知名企业获得B轮或C轮融资，33岁应邀在北大、清华及复旦等高校讲授资本运作课程的李益诚教授将为我们的农业企业家讲授《资本价值顶层设计》，欢迎涉农企业家加入我们。
“农业有料儿”是由紫荆传媒推出的自媒体平台。紫荆传媒作为中国农业自媒体第一传播平台，依托紫荆创新农业研究院，聚合多方自媒体资源，为大家提供前瞻性的农业权威智库、农业视频栏目，以期推动中国农业事业的多角度、全方位的发展，传播农业正能量。
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