楊胤自認比以前胖了一點，但肯定不是因為不良習慣。
胖了就少吃幾口，這是楊胤過去保持身材的方法。 一個有自控力的職業女性,少吃點根本不算什麼。但現在不是這樣，楊胤覺得這是年齡給身體帶來的變化。
很多事都有不能靠意志力或自控力控制的時候,，尤其是身體。
（輕鬆籌創始人兼CEO 楊胤）
這不難理解。輕鬆籌上，絕大部分眾籌發起者都是因為自己或家人身患嚴重的疾病。這是提起輕鬆籌很多人會首先想到大病籌款平臺的重要原因。
在健康保障系統不夠完善的現階段，疾病的毀滅性力量，太容易被感同身受，而當這些需要幫助的人以朋友、朋友的家人、同事、鄰居等的身份通過輕鬆籌出現在微信朋友圈時，更容易獲得捐助者的信任和同情，並提供實際的幫助。
聚沙成塔。2014年成立的輕鬆籌，如今在全球183個國家和地區的註冊用戶已經突破5.5億，為超過160萬個家庭籌集了超過200億元的善款。
雖然幹著救苦救難的活兒，需要幫助的人也越來越多，但是楊胤和她的團隊對健康保障這件事有樂觀的估計，他們相信通過努力，事情總會變得越來越好。
就像創業這幾年走過的溝溝坎坎，她也沒太放在心上，“我是個樂觀主義者，我從來不難過。”
從投資人到創業者
楊胤成為輕鬆籌創始人，跟她在IDG的前下屬、也是輕鬆籌聯合的創始人於亮有直接的關係。
“眾籌”是當年最火的創業風口之一。中國報告大廳的數據顯示，2014 年成立的眾籌平臺共有84家，平均每個月有七家新平臺誕生。離開IDG之後的於亮帶著他的技術團隊接了很多眾籌網站的外包開發，發現這些產品常常受限於信任關係的建立。這個小小的技術團隊，想到了一種基於微信和移動端的眾籌模式互助籌，這是輕鬆籌的前身。這個模式設想通過微信的熟人社交解決信任的問題，以朋友圈的社交屬性解決傳播渠道的問題,以微信支付 解決付款問題。
（輕鬆籌聯合創始人兼COO 於亮）
於亮找到當時已經是IDG副總裁的楊胤，希望老上司能夠“先支持一點錢，把這個產品做出來。”
楊胤看好這種模式。很痛快地成為了輕鬆籌的天使投資人，並在產品開發出來後將其引見給了IDG的老闆熊曉鴿，幫助輕鬆籌獲得了IDG投資。2014年10月，楊胤離開工作了近18年的IDG，加入輕鬆籌，負責戰略和管理。
關於這次職業選擇，楊胤曾對媒體袒露心跡，“想著40歲了,我要改變一下自己。”
楊胤在看重輕鬆籌團隊的技術與產品的同時，非常清楚地看到這個團隊缺乏專業的市場推廣及宣傳管理人員。這一點,輕鬆籌的另外幾個早期團隊成員同樣意識到了。
（輕鬆籌聯合創始人 區塊鏈實驗室VP 李汐）
聯合創始人李汐熱切地歡迎楊胤的加入，“她能夠帶領我們,把她手裡的一些資源都利用起來，讓公司變得更好。”
李汐認識楊胤要早於輕鬆籌的出現，他們結緣於和揚州市政府做的一個項目。後來到北京做輕鬆籌，沒想到跟楊胤成了同事。他用“制衡”形容楊胤加入輕鬆籌後的變化。
今天，朋友圈出現輕鬆籌的眾籌項目，大家都覺得習以為常了。只有楊胤和她的團隊知道，這種“習以為常”的狀態，輕鬆籌這幾年是通過怎樣的努力實現的。
輕鬆籌的模式不像其它創業項目，可以找到國外成功的模板，這一套完全原創的系統。和其他創業項目一樣，輕鬆籌在成立之初受到過種種質疑甚至詆譭，有時甚至會被推到風口浪尖。
楊胤接受這種質疑。這種質疑的背後，是因為相信公益眾籌的社會價值。
她是怎麼頂住這些壓力的？
楊胤跟著熊曉鴿工作很多年，他對楊胤最大的啟迪是，“無論遇到天大的事情，他都覺得,那都不是事。”
打開社會公益的大門
今天，輕鬆籌最令人印象最深刻的是大病救助。但最開始輕鬆籌在項目選擇上並沒有傾向性，只是單純想要切入眾籌市場，等到2014年9月一個“拯救程序員”的大病救助項目被廣泛傳播之後，這類救助項目日漸多了起來，帶給平臺爆發式的用戶增長，楊胤調整了公司的方向，將眾籌業務更多聚焦到大病救助。
由於輕鬆籌主打的是任何人可以在任何地方發起項目，作為平臺方，審核項目真實性的責任和壓力與日俱增，這一點在大病眾籌項目上尤其顯著。從人工審核到招募志願者，楊胤知道,輕鬆籌能做的就是儘量去通過技術降低成本，優化效率。2017年，輕鬆籌推出了基於人工智能的“智愛”審核系統，以人機協作的方式加快審核速度，使得項目審核的成本由此前的平均200元，降低到現在的60元。
看上去這一切都水到渠成，但至少在2016年，輕鬆籌還想過放棄大病救助業務。 這一年的3月，全國兩會，中國首部《慈善法》通過了，但是“大病眾籌”這種新興的模式到底合法不合法，還沒有一個定論，輕鬆籌內部有聲音支持做農產品的眾籌,降低平臺的政策風險和輿論壓力。
（輕鬆籌創始人兼CEO 楊胤）
2016年的一天，公司的人都等著楊胤的決策，而楊胤在讀輕鬆籌的數據和用戶留言時注意到，大部分留言，都跟大病救助項目有關。
“有一天，我就想明白了這件事兒，如果我們不去把這條路走通，可能很多人通過互聯網得到幫助的這樣一條路就被關上了。所以,我們做的是一件對的事情， 既然是對的事情，就應該堅持。”
心無掛礙，無有恐怖。
楊胤頂著巨大的壓力做出了決定，“哪條路不好選的時候，我們就選難的路，因為難的路上人少。”
此後，他們多次與相關主管部門及法律界專家一起研究、討論。最終大家得出的定論是：個人為自己或者是直系親屬在網絡上發起的救助是合法的，但是，為他人或者是為其它某些特定群體籌款，必須通過具有合法資質的公募組織，這個界限劃分得很清楚。
2016年8月31日民政部公佈了首批慈善組織互聯網募捐信息平臺，輕鬆籌與騰訊公益、淘寶公益、京東公益等12 家平臺同時入選，是唯一一個入選的眾籌平臺。
2016年9月1日，《慈善法》正式生效實施。
（輕鬆籌首席戰略官CSO 王政）
輕鬆籌的首席戰略官王政就是在這個時候被楊胤邀請加入輕鬆籌，他曾在民政部工作過，有長達十幾年的公益項目運營經驗。主動與制定慈善法的法律專家和民政部溝通，向官方解釋輕鬆籌的模式和管理方式，聽取意見，調整產品，經驗豐富的王政主導了輕鬆籌的政府事務和相關戰略。
認同輕鬆籌的公益模式是一方面，對楊胤的認可是王政加入輕鬆籌的另一個重要原因，“她的正能量、氣場和號召力，才使得這麼多人能夠跟隨她做這麼陽光的事情。”
全民大健康平臺
以大病救助項目為主體，是輕鬆籌的第一次正式轉型。 但大病救助歸根還是事後補救，一些社交圈不廣的求助人，很多時候難以達到預期的眾籌效果。輕鬆籌決心把“事後救助”延伸到“事前保障”，2016年4月，輕鬆籌上線了輕鬆互助業務。
（輕鬆籌大病醫療事業部VP 楊廣濤）
一兩年前，很多賣保險的人，會在輕鬆籌平臺捐一塊錢然後寫，“與其事後輕鬆籌,不如事先買保險。”
輕鬆籌的同事跟楊胤商量把這種言論屏蔽。楊胤不同意，“我當時的第一反應是，這說的對呀。其實如果我們的社會大家都有保障的話，那就應該事後輕鬆籌的人少，事後沒有人輕鬆籌了，沒有人因為看病沒有錢因為這些在事後籌款了，那才是我們的成功。
以上是輕鬆籌開始做互助和保險項目的引子。
（輕鬆籌健康保障事業部VP 戴文哲）
通過更深層次地思考並結合實踐,楊胤帶領團隊在業內率先推出了四重健康保障體系。這個由大病救助、輕鬆互助、輕鬆公益、 輕鬆e 保組成的健康保障體系，分別對應重大疾病應急救助、事前健康互助、公益組織對接和定製化商業保險保障,構成了一整套涵蓋事前、事後的完整健康保障體系，輕鬆籌也由大病籌款平臺升級為全民健康保障平臺。團隊“讓事情變得更好”的初心得以實現。
這是輕鬆籌的第二次轉型，同樣跟楊胤的決定有關。
公司涉及的範圍不斷擴大，在這個理工男為主的團隊裡，楊胤既是決策者，也是協調者，不斷為團隊選擇合適的人，彌補管理上的短板。
(輕鬆籌首席財務官CFO 王靜）
輕鬆籌CFO王靜，與楊胤是十幾年的老朋友。
隨後，大病醫療事業部VP楊廣濤、市場VP馬克、健康保障事業部VP戴文哲、運營VP章恆等更多優秀的人才被楊胤引入輕鬆籌。
（輕鬆籌運營VP 章恆）
輕鬆籌內部有一個叫“理工男純爺們”的群，楊胤也在群裡。學計算機的她在這個以男性為主的團隊裡，並沒有覺得不習慣，“讀大學的時候，班裡就6個女生，周圍全是男的。”
李汐認為楊胤在團隊中具有無可替代的作用，“創業的時候都會有衝突點，哥們的話可能就會打架或者當面撕破臉，但是和女性創業者一起的時候，總是相互給對方一個臺階下。”
（輕鬆籌市場VP 馬孝武Mark）
楊胤毫不掩飾對這些男同事的讚美，“有的時候呢,一個沒本事的老闆也挺好的。多找一些像我們這樣的團隊裡面的男人們，就不用那麼苦哈哈了。”她拒絕用“管”這個詞形容自己在團隊中的工作，“我們是一個自主力很強的團隊。”
輕鬆籌從大病救助延伸到互助、保險和公益板塊，在這種業務擴張和調整的過程中,輕鬆籌日漸明晰了自身發展目標——做一個全民健康保障平臺，讓每一個家庭都擁有應對疾病的勇氣和力量。
以前楊胤想過等到退休以後要去做公益事業，但是有時候人會得到命運的垂青，她在適當的時機碰到了原本以後要做的事，“我非常慶幸當時沒有因為麻煩、擔心、困難而退縮,這一點兩年以後想，我覺得也是那個時候的幸福。”
這種幸福在持續，並且有了新的麻煩和困難。
楊胤說，團隊同事經常批評她，不會秀，也不願意接受採訪。
這種時候，楊胤就會盡量配合。她說自己會從歷史角度去看待這個問題，並且，“我真的是個樂觀主義者。”
我們問同事們為什麼選擇加入輕鬆籌。
同事們說，“這是個有希望的公司。”
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