继小米之后，“人类已经无法阻挡”的海底捞也要上市了，并且已经于5月17日在港交所递交了上市申请。
据招股书披露的内容显示，海底捞在国内主要中式餐饮品牌中已经排到了第一位，以翻台率、年度收入和年度客流量计算的话，海底捞位居国内五大餐饮品牌之首。
2017年，海底捞收入总额破了百亿，高达106.37亿元，是国内首家营收超百亿的餐饮企业，更是同行呷哺呷哺营收的三倍之多。翻台率也是居高不下，高达每天5次，而呷哺呷哺仅为每天3.3次。
在客流量方面，2017年，海底捞的客流量就超过了1.03亿人次，在中国内地，海底捞每家门店平均每天的客流量有近1500人次。
可以说，是我们这1亿多的用户一口一口把海底捞吃上了上市之路的。
当然了，我们吃过的餐饮企业还有很多，不仅仅是海底捞这一家。可是，为什么我们吃了那么多家的餐饮企业，却没有能吃出第二个海底捞呢？
1、对1号用户——顾客的运营有道
有关海底捞的话题，我们接触到的最多的，感受也最深的一定是“人类无法阻挡”的变态服务。
随手在微博上一搜关于“海底捞服务”的话题，就看到网友表示“试图把人家服务员挖到我家当阿姨”、“海底捞门店的服务热情得像屠宰场老板迎接小猪猪”、“惬意又舒适”、“奢华级服务”......
海底捞的服务是从它的第一家店开始的。
那个时候，海底捞还只有4张桌子，创始人张勇当然也不大懂厨艺，从炒料到熬汤都是现学现卖，有所不足。为了弥补厨艺上的不足，张勇只能以超值的服务来让顾客找到“上帝的感觉”，赢得顾客的青睐。
如今，海底捞的“服务经”，已经积攒得可以出书了。
比如在等位的时候提供各种免费的水果、饮料、零食、美甲、擦鞋、娱乐，如今又开始给顾客提供彩纸折星星，用折出来的星星抵现了。
除了在等位时提供超值服务来防止顾客的耐心消磨，影响顾客用餐的情绪体验，海底捞还在其他很多方面提供了无微不至的服务，来满足用户的不同需求。
比如顾客在等位的时候说有点感冒，想再喝一碗银耳羹，自己都没在意的事情，结果服务员细心地煮了一杯姜汁可乐，还打包了两份银耳羹；顾客喝不了饮料，就专为顾客煮了一杯冰糖雪梨；顾客喜欢吃店内的某些免费食物，服务员就会单独打包一份让其带走；如果一个人吃火锅，会有玩具陪伴；带孩子就餐，服务员会帮忙喂食，甚至准备婴儿床......
▲来源丨微博用户_美哈哈
学姐就曾收到过海底捞服务员专门打包的瓜子。
这些不断满足用户细节需求的服务，正式海底捞声名远播的重要原因。
海底捞式的服务文化不仅吸引了1亿多顾客，还吸引了小米的创始人雷军。雷军曾在海底捞参观学习，称“教会了我许多”。当然，海底捞教会雷军的肯定不会是如何做火锅，而是它的服务文化。
除了与“人”相关的服务，海底捞还在不断进行技术方面的提升，来更准确地了解顾客的需求，提供个性化的定制服务，缩短候餐时间以提升顾客的就餐效率等等。
比如海底捞将在2018年年底开出首家拥有智能厨房设备的餐厅，用来加强食品的安全控制，满足餐具收拾等流程的自动化，来更好地进行质量的管控，以及节约顾客的排队时间，提升就餐体验。
在口味方面，海底捞也在开发个性化技术，以期通过实现定制锅底中原料的数量，来为每位顾客只做定制化锅底，满足用户的个性化口味需求。
海底捞还上线了自动电话热线接受顾客订餐，回答常见的餐厅问题，引入了人工智能技术，更好更准确地为顾客提供服务等等。
同时，为了满足用户更多元化的用餐需求，海底捞还是第一家推出外卖业务的火锅餐厅，目前已经在中国超过40个城市推出了外卖业务，而且均由自己的员工来完成配送。
在2017年，海底捞的外卖业务收入已经超过了2亿元，发展迅猛的背后折射的正是对顾客需求的满足。
2、对2号用户——员工的管理有加
狭义上，我们通常认为餐饮行业的用户就是顾客，但对于海底捞来说，员工也是它的主要用户，并且，顾客和员工这两大用户群体是息息相关的。
海底捞的让用户感到“奢华”、“舒心”的服务都是由员工提供的，顾客的个性化服务高度依赖于员工。为了让员工积极主动地为顾客提供高质量的服务，在对员工的管理上，海底捞也采取了一系列的方法。
首先，海底捞用“顾客满意度”和“员工努力程度”取代经营或者财务指标，来作为门店的考核指标。
每个季度，海底捞都会委派15位神秘嘉宾，从服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、餐厅环境等方面来进行体验评级，除此之外，对顾客不可进入的区域卫生等方面的突击检查、互联网的用户评论、员工流失率、外部顾问执行的调查、报告及研究等也是评级的标准。
如果门店评级取得了A级，其员工在选择新店长方面就会拥有优先权，取得了B级，则会由教练提供改善建议和帮助，取得了C级，店长则要接受6个月的管理培训，且如果再次被评为C级，就要革去店长职位。
其次，对于员工，海底捞也有一套管理考核标准。
截至招股书发布时，海底捞共有员工50299人，其中一线的餐厅员工有49162人，占比高达97.74%。
针对这部分一线员工，海底捞在员工的工资结构里面，设计了至少8块不同的细分内容，来激励员工在不同方面的工作行为。比如服务客人的数量、清洁的餐具数量、送达的菜品数量等等。
截至2017年底，排除董事薪酬，海底捞员工的人均工资约为6.24万元，在同行中处于领先地位。
除了考核，海底捞还给员工充分的授权。
据了解，在海底捞，创始人张勇负责100万以上的签字权，100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长、小区经理拥有30万元的签字权，店长有3万元的签字权。
就连一线员工也有先斩后奏的打折和免单权，只要员工认为有必要。
这些一线员工不会永远是一线员工，海底捞为他们设置了清晰的晋升通道，任何员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理，成为店长之后就可能享受门店业绩提成。一名员工最快可以在四年内晋升为店长。
海底捞绝大部分店长、经理都是从服务员、杂工、清洁都多个一线职位培养出来的，比如海底捞的COO，就是从服务员晋升的典型代表。
根据第三方调查，海底捞75.9%的受调查员工认同职业发展机会，79.4%的受调查员工对人才池晋升制度表示满意。
除了工作方面，海底捞还致力于解决员工生活上的困扰，来提升员工的认同感和归属感，提高员工工作的积极性。
比如为员工租住正式住宅小区的两居室、三居室，配备空调，有专人负责保洁，为员工拆洗床单，公寓内配备上网电脑，方面员工工作之余的生活需求。海底捞还会为大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母发补贴，让员工的父母也能鼓励孩子好好工作。
我们已经把海底捞吃到了快上市，但未来我们还能把海底捞吃到多远，还要看它能否在成本、顾客人均消费、食品安全、扩张之后的管理等各个方面探索出新的道路。
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