繼小米之後，“人類已經無法阻擋”的海底撈也要上市了，並且已經於5月17日在港交所遞交了上市申請。
據招股書披露的內容顯示，海底撈在國內主要中式餐飲品牌中已經排到了第一位，以翻檯率、年度收入和年度客流量計算的話，海底撈位居國內五大餐飲品牌之首。
2017年，海底撈收入總額破了百億，高達106.37億元，是國內首家營收超百億的餐飲企業，更是同行呷哺呷哺營收的三倍之多。翻檯率也是居高不下，高達每天5次，而呷哺呷哺僅為每天3.3次。
在客流量方面，2017年，海底撈的客流量就超過了1.03億人次，在中國內地，海底撈每家門店平均每天的客流量有近1500人次。
可以說，是我們這1億多的用戶一口一口把海底撈吃上了上市之路的。
當然了，我們吃過的餐飲企業還有很多，不僅僅是海底撈這一家。可是，為什麼我們吃了那麼多家的餐飲企業，卻沒有能吃出第二個海底撈呢？
1、對1號用戶——顧客的運營有道
有關海底撈的話題，我們接觸到的最多的，感受也最深的一定是“人類無法阻擋”的變態服務。
隨手在微博上一搜關於“海底撈服務”的話題，就看到網友表示“試圖把人家服務員挖到我家當阿姨”、“海底撈門店的服務熱情得像屠宰場老闆迎接小豬豬”、“愜意又舒適”、“奢華級服務”......
海底撈的服務是從它的第一家店開始的。
那個時候，海底撈還只有4張桌子，創始人張勇當然也不大懂廚藝，從炒料到熬湯都是現學現賣，有所不足。為了彌補廚藝上的不足，張勇只能以超值的服務來讓顧客找到“上帝的感覺”，贏得顧客的青睞。
如今，海底撈的“服務經”，已經積攢得可以出書了。
比如在等位的時候提供各種免費的水果、飲料、零食、美甲、擦鞋、娛樂，如今又開始給顧客提供彩紙折星星，用折出來的星星抵現了。
除了在等位時提供超值服務來防止顧客的耐心消磨，影響顧客用餐的情緒體驗，海底撈還在其他很多方面提供了無微不至的服務，來滿足用戶的不同需求。
比如顧客在等位的時候說有點感冒，想再喝一碗銀耳羹，自己都沒在意的事情，結果服務員細心地煮了一杯薑汁可樂，還打包了兩份銀耳羹；顧客喝不了飲料，就專為顧客煮了一杯冰糖雪梨；顧客喜歡吃店內的某些免費食物，服務員就會單獨打包一份讓其帶走；如果一個人吃火鍋，會有玩具陪伴；帶孩子就餐，服務員會幫忙餵食，甚至準備嬰兒床......
▲來源丨微博用戶_美哈哈
學姐就曾收到過海底撈服務員專門打包的瓜子。
這些不斷滿足用戶細節需求的服務，正式海底撈聲名遠播的重要原因。
海底撈式的服務文化不僅吸引了1億多顧客，還吸引了小米的創始人雷軍。雷軍曾在海底撈參觀學習，稱“教會了我許多”。當然，海底撈教會雷軍的肯定不會是如何做火鍋，而是它的服務文化。
除了與“人”相關的服務，海底撈還在不斷進行技術方面的提升，來更準確地瞭解顧客的需求，提供個性化的定製服務，縮短候餐時間以提升顧客的就餐效率等等。
比如海底撈將在2018年年底開出首家擁有智能廚房設備的餐廳，用來加強食品的安全控制，滿足餐具收拾等流程的自動化，來更好地進行質量的管控，以及節約顧客的排隊時間，提升就餐體驗。
在口味方面，海底撈也在開發個性化技術，以期通過實現定製鍋底中原料的數量，來為每位顧客只做定製化鍋底，滿足用戶的個性化口味需求。
海底撈還上線了自動電話熱線接受顧客訂餐，回答常見的餐廳問題，引入了人工智能技術，更好更準確地為顧客提供服務等等。
同時，為了滿足用戶更多元化的用餐需求，海底撈還是第一家推出外賣業務的火鍋餐廳，目前已經在中國超過40個城市推出了外賣業務，而且均由自己的員工來完成配送。
在2017年，海底撈的外賣業務收入已經超過了2億元，發展迅猛的背後折射的正是對顧客需求的滿足。
2、對2號用戶——員工的管理有加
狹義上，我們通常認為餐飲行業的用戶就是顧客，但對於海底撈來說，員工也是它的主要用戶，並且，顧客和員工這兩大用戶群體是息息相關的。
海底撈的讓用戶感到“奢華”、“舒心”的服務都是由員工提供的，顧客的個性化服務高度依賴於員工。為了讓員工積極主動地為顧客提供高質量的服務，在對員工的管理上，海底撈也採取了一系列的方法。
首先，海底撈用“顧客滿意度”和“員工努力程度”取代經營或者財務指標，來作為門店的考核指標。
每個季度，海底撈都會委派15位神秘嘉賓，從服務質量、服務員的敬業程度、食物質量、餐廳環境等方面來進行體驗評級，除此之外，對顧客不可進入的區域衛生等方面的突擊檢查、互聯網的用戶評論、員工流失率、外部顧問執行的調查、報告及研究等也是評級的標準。
如果門店評級取得了A級，其員工在選擇新店長方面就會擁有優先權，取得了B級，則會由教練提供改善建議和幫助，取得了C級，店長則要接受6個月的管理培訓，且如果再次被評為C級，就要革去店長職位。
其次，對於員工，海底撈也有一套管理考核標準。
截至招股書發佈時，海底撈共有員工50299人，其中一線的餐廳員工有49162人，佔比高達97.74%。
針對這部分一線員工，海底撈在員工的工資結構裡面，設計了至少8塊不同的細分內容，來激勵員工在不同方面的工作行為。比如服務客人的數量、清潔的餐具數量、送達的菜品數量等等。
截至2017年底，排除董事薪酬，海底撈員工的人均工資約為6.24萬元，在同行中處於領先地位。
除了考核，海底撈還給員工充分的授權。
據瞭解，在海底撈，創始人張勇負責100萬以上的簽字權，100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長、小區經理擁有30萬元的簽字權，店長有3萬元的簽字權。
就連一線員工也有先斬後奏的打折和免單權，只要員工認為有必要。
這些一線員工不會永遠是一線員工，海底撈為他們設置了清晰的晉升通道，任何員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理，成為店長之後就可能享受門店業績提成。一名員工最快可以在四年內晉升為店長。
海底撈絕大部分店長、經理都是從服務員、雜工、清潔都多個一線職位培養出來的，比如海底撈的COO，就是從服務員晉升的典型代表。
根據第三方調查，海底撈75.9%的受調查員工認同職業發展機會，79.4%的受調查員工對人才池晉升制度表示滿意。
除了工作方面，海底撈還致力於解決員工生活上的困擾，來提升員工的認同感和歸屬感，提高員工工作的積極性。
比如為員工租住正式住宅小區的兩居室、三居室，配備空調，有專人負責保潔，為員工拆洗床單，公寓內配備上網電腦，方面員工工作之餘的生活需求。海底撈還會為大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母發補貼，讓員工的父母也能鼓勵孩子好好工作。
我們已經把海底撈吃到了快上市，但未來我們還能把海底撈吃到多遠，還要看它能否在成本、顧客人均消費、食品安全、擴張之後的管理等各個方面探索出新的道路。
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