作者|盧或者
ID：shangyejianghu
6月27日清晨，成都籠罩在一層薄薄的雨氣中，位於四環路附近的犀浦地鐵站迎來了當天的早高峰。一位身著橘紅色雨衣的姑娘騎哈羅單車穿過斑馬線，在路邊鎖車後匆匆鑽入地鐵，隨後一個穿藍色馬甲的運維人員過來掃碼開鎖，將車子擺放到不遠處的停車區。
成都犀浦地鐵站是國內罕見的鐵路和地鐵同站臺換乘的站點，每天有超過40萬旅客在這裡集散。巨大的客流量讓這個位處四環的地鐵站成為一個交通樞紐——不僅僅是火車和地鐵的樞紐，更是共享單車的樞紐。
乘客差異，讓這裡的共享單車運營呈現出獨特的聚散效應。每天6：30，上班族會將數千輛共享單車從各個小區騎乘到地鐵站，到9：30，這些車子會被到站的火車旅客再次騎走。
“10點鐘以後，我們就需要往這裡補車了。”站在犀浦地鐵站的高架橋下面，胡燦對《商業江湖》解釋。
胡燦是哈羅單車成都車輛運營部門的工作人員，他在幾個月前就注意到犀浦站數據的異樣，從後臺看這個站點是他們在成都“開鎖量最大、騎乘頻次最高的地區之一”。
這一方面因為客流量大，另一方面和空間有關——犀浦站外有寬闊的閒置空間適合擺放更多的單車。胡燦和同事們將高架下的一塊狹長空間稱為“蓄車池”，他們每天8點左右會將上班族騎過來的車子整齊的擺放到這裡，不出意外這些車子將在一個小時內被另一批到站的乘客“騎空”。
高峰時僅犀浦站周邊就會聚集超過2000輛哈羅單車，雖然成都還有“人民公園”這樣客流更高的站點，但那裡“空間小車子少，數據並不如犀浦。”
胡燦說：“這裡不是人流量最大的站點，卻是哈羅‘翻檯率’最好的區域之一。”翻檯率一詞借用了餐飲行業的術語，指單車在一天之內被騎行的頻次。哈羅單車後臺BOS系統顯示，高峰期犀浦站單車的騎行頻次達到15-20次，而他們全國的平均數字是4次左右。犀浦地鐵站周邊，一天開鎖騎行哈羅單車的次數為3-4萬，這個數字佔犀浦站騎行總人數的80%，也就是說如果有10個人在犀浦騎行自行車，其中8個選擇哈羅。
犀浦的數據可以看做哈羅單車在成都的樣本，從去年12月進入成都以來，哈羅在這個城市投放了30萬輛單車，獲取了超過400萬的註冊用戶，這個數字佔成都總人口的35%-40%。做一個簡單的對比可以看出這個成績的驚人，在哈羅投放前，成都市內已有超過150萬輛共享單車，ofo、摩拜等共享單車品牌早已經在這個市場廝殺良久，作為後來者哈羅僅半年日訂單就達到150萬。
好看不如好騎
“在設計單車時，我們的第一要點是好騎。”哈羅單車市場中心負責人遲星德對《商業江湖》說。作為後來者，他們在設計產品時參考了先行者的經驗——他們曾對比行業其他企業的商業模式，最終決定走一條“中間”路線。
從商業邏輯看，ofo是先用大量單車佔領市場，搶佔用戶數，而對於車子的品控要求並不嚴格，普通的車子刷上油漆加上密碼鎖就可以上市，這種“以量取勝”的打法在互聯網公司中十分常見。
摩拜則走了一條相對“精品”的路線，他們第一代車子的設計壽命“至少4年”。2016年8月時任摩拜CEO的王曉峰在接受《商業江湖》採訪時曾表示，他們內部將第一代單車稱為“坦克”，寓意這個車子“皮實耐造”。
實際上，為了生產出“耐造”的高質量車子，摩拜最初的單車都採用了高檔的材料製造，比如他們第一代車子就採用鎂合金輪轂，並且為了防止用戶私自拆卸單車，連螺絲都是開模特製的，因此摩拜第一代車子的成本超過3000元，以日均使用3次計算，摩拜第一代單車需兩年零9個月才能收回成本。
那時候摩拜認為質量好的車子會節約後期的運維成本，在推出第一代輕騎版車型（lite）的時候王曉峰還和《商業江湖》的記者感慨“這種（lite）車不行，後期維修率太高，我們最終還是要走‘坦克’的路線。”
而哈羅卻不這麼認為，在哈羅看來“好看不如好騎、不壞不如少壞。”酷炫的車子確實吸引年輕消費者的關注，但是好看增加了設計成本和生產難度——例如一些配件無法通用；同樣與其增加成本來生產“不壞”的車子，不如將資金投入到後期運維儘量減少單車的損壞。
現在哈羅單車的成本維持在700-900元之間，而每輛車的日均使用頻次是4次左右，也就是說不考慮運維成本的情況下，哈羅可以在半年內收回車輛成本。
此外，哈羅將更多的精力放在“好騎”上，他們研究自行車的傳動比，認為1：2（踩一圈踏板，車輪轉動兩圈）是比較合適的比例。
傳動比越大騎得越快，但也越累，而傳動比過小又會感覺一直在蹬車就是走不快。遲星德說他們在確定這個數字的時候爭執很大，一些自行車生產廠的老師傅對這個比例很不滿意。
“從供應商的角度看，製造一輛車的目的是為了賣出去，但我們做的是出行服務，一定要從服務角度來思考設計。”遲星德說，共享單車的應用場景主要是城市內的短途出行，“大部分都不會很著急，速度不會很快。”所以他們設定了1：2的傳動比，現在這個比例已成為共享單車的主流設計。
後來者的身份反而成為哈羅的優勢，他們——既沒有選擇ofo“便宜鋪量”的路線，也沒有走摩拜“好看不壞”的設計風格，而是將“好騎”作為主要的賣點，並且不強調車子的“耐用不壞”而是加大後期的運維力量，做到“少壞，並且隨壞隨修”。
哈羅在全國都實行“劃片”管理，一旦片區內出現壞車，他們需要在24小時內完成運送、維修、返還的工作。
事實證明，在共享單車行業，運維的重要性或許超過單車的質量，即便單車的質量好，但沒有運維人員將其放置在合適的區域，它依舊難以產生效益。
“車子對於我們來說就是一個生產工具，我們關注的是這個工具能否很好的為用戶提供服務。”遲星德說。
農村包圍城市
哈羅單車成立於2016年9月，當時國內的共享單車市場已經烽煙四起，ofo和摩拜完成了多輪千萬級的融資，正拼命的在一線城市投放車輛。
在這樣的市場格局中，哈羅並不被人看好，哈羅單車創始人楊磊曾對媒體回憶他當時的融資過程。A輪投資者GGV管理合夥人符績勳曾問他：“ofo和摩拜已經融了一大筆錢，具備先發優勢，你憑什麼超越或代替他們？”
哈羅選擇了“迂迴”的戰略——他們迴避了一線城市的車輛投放，而將市場鎖定在二三線城市。2016年11月，他們開始在浙江寧波市投放單車，隨後又將戰場開闢到廈門、福州。
“在一線城市共享單車是一種接駁工具，但三四線城市公共交通不太發達，還沒有地鐵交通或者城際交通，所以他們對於單車的需求比一線城市更高。”哈羅單車西南大區負責人王仕平對《商業江湖》說，哈羅在上述三個城市都非常受歡迎，他們的註冊用戶數可以達到該城市人口的50%，甚至是70%。
這種“農村包圍城市”的戰略很快就顯現出效果。
在三四線城市，因為路程近，共享單車甚至成為他們“替代公交車”的代步方案，一些用戶選擇用哈羅作為日常出行的交通工具。到2017年10月，哈羅單車日訂單達到1000萬，並完成了和永安行的合併，兩個月後哈羅單車迎來了螞蟻金服領投的3.5億美元D1輪融資。隨後哈羅進入發展的快車道，尤其在2018年3月他們和芝麻信用聯合推出全國“免押金”戰略後，兩個月內註冊用戶上漲70%，日訂單量翻了一番突破2000萬，哈羅從行業第三一躍成為行業第一。
反觀一線城市，在摩拜、ofo兩大巨頭的拼搶下很快就出現了“單車過剩”的局面，隨後一線城市紛紛出臺政策，限制共享單車投放。
等到摩拜和ofo反身進入2-3線城市的時候，哈羅已經成為當地的霸主——他們非常重視和政府部門互動，搶先和多個城市達成戰略合作，當地運維人員在和政府溝通合作中都做到第一時間響應，這給其他共享單車品牌進入增加了困難。
比如在山東東營市，哈羅平均一輛車每天的運營成本為0.3元，算上折舊成本0.6元，他們做到平均每輛車每天的總成本為0.9元，從運營角度看，這是一個很有競爭力的數字。
這一切努力都是在提高“有效運力”。
公允的看，共享單車從2016年進入市場後就一直存在著認知誤區，大家喜歡用簡單的車輛投放數和單車鎖進入的城市數來衡量共享單車企業的大小，但實際上這個行業最終比拼的還是“有效運力”。
“哈羅單車不強調單車的投放數量，因為我們並不認為投放的越多越好，相反我們強調有效運力，只有車輛在路面上被騎行、被利用才是真正的產生價值。”遲星德說。
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