寧向東，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師、曾任清華大學公司治理研究中心主任，兼任濰柴動力、南方航空、中國石化銷售公司等企業獨立董事，為三星、化為等國內外企業提供顧問服務，擔任中組部、國資委等部委培訓項目的責任教授。
寧向東老師提純了清華儘管學院幾門核心課程的精華，用淺白的語言，講出深邃的思想。每天一節課，一年幫你同經典管理學。
本文是我在得到上面學習寧向東老師課程的筆記，在此分享給大家。
今天我們從一家公司開始我們的課程，這家公司據說影響了阿里巴巴的組織變革，它的名字叫Supercell，直接翻譯成中文就是“超級細胞”。
1.Supercell
這是一家芬蘭公司，諾基亞的老鄉。它成立的時間並不長，只有六年時間，員工大約200人。2015年，這家公司的營業收入是23億美元，利潤接近10億美元。如果你還沒有反應過來這些數字意味著什麼，我告訴你，也就是說，這家公司的每一名員工，一年給公司創造1000多萬美元的收益。
Supercell公司虛實結合的宣傳海報
那麼，這家公司是怎樣管理的呢？這家公司的業務是手機遊戲的產品開發，公司裡面有十幾個研發團隊，每個團隊十幾個人。每個團隊自主決定開發什麼遊戲，甚至決定什麼時候停止開發。超級細胞的產品淘汰率是非常高的，有將近70%的遊戲產品在樣品階段就停止開發了，然後在測試階段再淘汰20%的產品，只有寥寥無幾的產品才能得以上市。但是卻取得了前面說的那麼好的收益。
為什麼要這麼高的淘汰率呢？因為遊戲產品，沒有“過得去”的說法，只有最好的產品才可以留下來，才有機會風靡於世，所以，沒有哪個開發團隊願意花費寶貴的時間去混日子，去把時間花在那些完全沒有機會的產品上，即使創意者一意孤行，團隊的其他成員也會反對。所以，公司的創始人兼CEO決定把決策權和領導權都交給下屬團隊，交給一個集體。用他的話說，就是要做一個最沒有權力的CEO，管理層的任務就是資源上的支持和保障。
2.團隊型領導模式
“ 團隊管理 ” ，是指組織成員通力合作，共同實現組織目標。
關於團隊型領導模式的合理性，你可以主要從信息的角度去理解。以超級細胞公司為例，CEO要去作決策，面臨三個大的障礙：
他要在公司內部建立起一個有效蒐集信息的渠道，將近200個員工方方面面的信息都要及時彙集到他那裡；
他要能夠及時處理這些信息，然後形成正確的決策。這對於他的能力，特別是判斷力要求特別高，碰巧他所學的專業是管理，對於遊戲業務，其實並不是很瞭解，所以，宏觀上把握公司是他的強項，具體問題的處理是他的弱項。這就構成了一個幾乎不可逾越的障礙；
中央集權的領導方式，要求任務落實下去，必須有強大的監控體系和監控能力，而軟件開發行當，在很多時候沒法判斷對與錯、是與非，這也是CEO無能為力的地方。所以，他索性採用了徹底分權的方式，把公司的領導權化整為零，交給團隊，在公司建立起團隊型的領導模式。
大老闆必須要明白什麼是自己可以做的，什麼是自己做不了的。
請注意，團隊型領導模式有兩種不同的形式：
第一種是有一個牽頭人，團隊成員更多地介入；
第二種就是像超級細胞這樣的組織，權力完全交給團隊成員。
成功的企業，好主意一定是聰明人出的，不一定是最有權力的人出的。如何創造一種組織和文化，讓公司裡面想得最好、說得最對的人去作決定，這是領導者最該做的事情。
3.海爾的“小微”改革
2013年，海爾作為一家制造業的巨頭，已經把自己給拆了。八萬人的企業，被拆成了2000多個“小微”進行自主管理。這一改革啟動至今，有1萬多人離開，因為他們不適應新的工作架構和工作方式。
海爾“小微改革”示意圖
海爾的領導人張瑞敏一直有一個理念叫“人單合一”，單是客戶的需求，而人則是企業，企業就是要通過“人單合一”來滿足客戶的一切需求。為此，海爾建立了一個叫做“眾創匯”的互動平臺。在這個平臺上，用戶參與設計，對家電產品發表意見。然後，海爾根據用戶意見設計產品，讓用戶票選，之後再經過樣機試用，進入量產。 過去海爾生產出來的電器，是生產完了之後直接進倉庫，而現在的每一臺電器、每一臺冰箱都知道客戶是誰。
經過了這一番改革，在海爾公司內部，過去強調業績和服從的管理文化已經全然不在了，代之以無數個小微的競爭文化。每個小微團隊都有一個負責人，同時，還設有這個負責人的後備接班人。這些接班人被稱為“鯰魚”。顧名思義，就是一旦你的領導力不夠好、業績不行，隨時會有人取代你。而負責人負責選拔和培養團隊的成員，團隊的成員也要考慮是否追隨這個負責人，這是一個雙向選擇。只要團隊做得好，他們可以獲得很高的報酬，但是，如果團隊的業績不好，成員甚至會沒有工資。
海爾的小微改革，今天作評論，還為時過早。但是，海爾的改革是偉大的，順應了這個時代的潮流，所以，值得你關注它的進程。
4.如何建立團隊領導力？
下面，我試著提出幾個關於建立“團隊領導力”的要點，供你參考:
團隊型領導模式的核心，是權力配置方式的根本改變。首先，它是把權力從一個人或極少數人配置到多數人手上；其次，它也是把權力從管理者手中配置到工作者手中。這是兩個根本性的改變，如果對這一點沒有清晰的認識，可能會導致決策過程的混亂。有效解決這個問題，最重要的是要探索團隊型領導模式的基本規律，形成團隊型領導模式的規章。既然是競爭環境要求你必須要建立團隊型領導模式，那這個規章就是超越任何人個別權力的基本大法，所有的運行環節，都要基於這個基本大法。
前面我們提到，存在兩種團隊型領導模式：一種是有牽頭人，但不擁有絕對權力；另一種是沒有牽頭人，全體共治。這兩種團隊模式在成員規模、運行機制上有很大不同，所以，團隊領導模式也應該不同。這一點必須要再強調一下。在全體共治的模式下，人員數量（或者核心人員的數量）不宜過多。有人說5到7人比較合適。團隊人員如果規模過大，組織效率遭遇的挑戰就越大。相反，在有牽頭人的團隊中，人員可以適當多一點，不過要防止牽頭人使用權力過多，不利於實現這種組織的初衷。
請記住，在團隊型領導模式中，每一個人都有義務對其他人的問題負責，而不是簡單地把它交給崗位意義上的牽頭人。如果組織內部最後的結果是沒人負責，牽頭的人也負不了責，成員們在組織內部互相推諉，甚至三心二意、流動率居高不下，組織就沒有穩定性。應該說，這就是團隊型領導力沒有建立起來的標誌。在這種情況下，就要考慮退而求其次，選擇其它的領導模式。
總之，在未來的組織中，會存在越來越多的團隊合作情況。所以，團隊型領導力是非常重要的，特別是全體共治團隊的領導力，如何建立，應該成為我們現在就關注的重點。
最後我還想說，所有的合作，本質上都是資源互補，而資源如果沒有了互補性，合作也就無法存在了，這也就是為什麼在所有的企業組織中，合夥制企業的穩定性最差。
——課後思考——
今天的課後，請你思考一下海爾“小微”改革如果要成功，難點在哪裡？
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