文 / 李東來，顧家家居股份有限公司總裁
關於宜家這一世界著名家居企業，或者說是唯一一家家居巨象企業，有關它的書非常多。但是《宜家 不止於家》這本書，卻使我印象深刻。這本書是宜家第三任CEO安德斯·代爾維格（Anders Dahlvig）所寫，他是站在CEO的角度、站在公司經營的立場，闡述了宜家的發展歷史和宜家繁榮發展背後的原因。在分享這本書的讀書心得之前，我先把宜家的背景給大家做個簡單介紹。
英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）（2018年的1月28日逝世，享年91歲）在其17歲時（1943年）於瑞典創立了宜家，直至逝世，他掌管宜家帝國長達75年。可以說，英格瓦的一生與家居結下了不解之緣，由於他的卓越貢獻與傑出業績使得他成為了家居行業甚至企業界萬眾敬仰的人物，他的輝煌歷史也為世人所熟知。
目前宜家在全球29個國家共擁有355家商場、超過15萬名員工，到2017財年（從每年的9月1日開始到第二年的8月31日結束），整體銷售額已經達到341億歐元（摺合人民幣約2760億元），這在全球大企業中都算是佼佼者了。而宜家全年線上線下訪問人數更是達到33億人次（線下進店人數超10億人次、線上訪問量達到23億人次）。
宜家的歷史上共有五位CEO,第一位是創始人英格瓦·坎普拉德老先生，第二位是安德斯·莫伯克（Anders Moberg），第三位就是寫作本書的作者安德斯·代爾維格，第四位是彼得·阿涅夫吉爾（Peter Agnefjall），第五位是耶斯佩爾·布羅丁（Jesper Brodin）。
安德斯·代爾維格曾做過創始人英格瓦·坎普拉德先生的秘書。作為創始人，英格瓦·坎普拉德是一位非常強勢的人物，而安德斯·代爾維格之所以能夠成為第三任CEO，與他的性格和優秀的能力十分相關。整本書的背景主要描述了安德斯·代爾維格自1999年接任第三任CEO以來，宜家十年內（99~09）的發展變化和成長曆史。代爾維格自1983年加入宜家，在宜家整整工作了26年。在加入宜家16年之後，有幸成為宜家的第三任CEO。他把宜家從創始到他退休的67年時間分成了三個階段：
第一階段是從1943年到1972年的30年時間，在這30年的時間裡，宜家的發展非常緩慢，基本聚焦在歐洲或是瑞典，只有4000萬歐元的營業額。這一階段是宜家整體商業模式、價值觀與核心理念的成型階段；
第二階段是從1973年到1998年的25年時間，是企業願景、國際化對外合作蓬勃發展的25年。1998年，宜家實現了65億歐元的銷售收入，這25年對比前30年的發展速度已經明顯加快；
第三階段是1999年到2009年，是安德斯·代爾維格先生擔任宜家CEO的10年。代爾維格把這10年定義為宜家歷史上擴張轉型的10年，其基本目標是企業發展結構更明確、效率更高，發展成為全球化巨頭。到2010年年底，宜家實現了銷售額215億歐元。這10年的增長遠遠超過了前面50多年的發展規模，數字已經說明了整個宜家的發展是非常健康、非常快速、非常穩健的。
通讀完整本書，體會頗深。整本書用七個篇章描述了整個宜家的發展歷史，書中講到了商業成功的四個基石、宜家的企業願景和企業價值觀、宜家如何控制整體價值鏈來實現公司的差異化發展、建立宜家領導地位和進行多元化市場的開發、企業家的重要作用和CEO的職責，最後還論述了“做”好生意與做“好”生意的區別。這七個篇章的內容比較簡潔，真正引起我注意並深有體會的，有以下幾個方面：
一、宜家自始至終所貫徹的“價格哲學”在經營當中體現地淋漓盡致
“價格哲學”是指宜家所有的工作焦點都集中在降低銷售價格這一核心經營元素上。宜家把“為中產階級提供設計精良、功能性強、質量上乘、具有可持續性且售價低廉的家居產品”作為企業的主要追求或主要願景一直不動搖。
眾所周知，宜家創始人英格瓦·坎普拉德老先生是一個成本控，一個對成本非常敏感的人，媒體戲稱他為“吝嗇鬼”，他自己非常節儉，公司也形成了節儉的文化。宜家把立足之本建立在提供老百姓買得起的家居用品上，低價是宜家經營企業最先考慮的要素，也是企業願景和經營理念的基礎。書中有這樣一句話：“低價、企業願景、經營理念這三者的優先級，分別排在第一、第二和第三位”，這讓我大吃一驚。把低價排在企業願景和經營理念的前面，說明了宜家內部對價格的力量是何等重視！當然，這並不是指宜家僅僅追求簡單的低價，只有當低價與產品的精良設計、功能性和多樣性的組合，結合在一起才能發揮能量。否則光有低價的產品，產品本身卻不能滿足用戶的需求，宜家也不可能有今天的發展。
宜家旗幟鮮明地把低價作為企業的第一追求，而且在經營上要求所有產品比競爭對手便宜，不是隻便宜5%-10%，宜家公開宣稱至少比競爭對手便宜20%，個別產品甚至便宜100%。同時，在宜家的長遠戰略規劃中，比如1999年到2009年的十年戰略規劃裡，宜家把“全線產品售價平均下降20%”作為企業的經營追求。此外，“新上市的產品往往低於市場價50%”等一系列的對外訴求都宣揚著一個不變的主張，即“低價是最大、最重要的優先級，這是絕對不能動搖的”。
當然，低價只是一種表現形式，更重要的是宜家背後如何做到低價，並能夠保持穩定且持續的盈利，這其中的秘密在這本書中也有所涉及。比如，從原材料、產成品、研發、生產、運輸，一直到商場銷售等整個環節，宜家是如何控制、協調這整條價值鏈的。大部分零售行業只能掌控價值鏈當中的某一些環節，或控制零售終端，或控制產品設計，或控制生產製造。但與大多數公司相比，從家居行業和產品運營兩個維度來看，宜傢俱有更大的複雜性，掌控了產品、研發、生產、運輸、配送和商場銷售整個價值鏈，由此構建起“對外低價”這一核心競爭優勢。
宜家的“價格哲學”早在1976年就已經明確，並一直堅持到今天。英格瓦·坎普拉德先生在描述宜家的企業願景時已經有所提及，他表示在所有的國家和社會體系中，無論是東方或是西方，大部分資源都被用於滿足小部分人的生活，這種不均衡的情況普遍存在。以家居行業為例，時髦、美麗的產品，都被小部分生活條件優越的人所壟斷，宜家的目標就是要改變這種現狀，這就是宜家“價格哲學”的來源。宜家所有的焦點都集中在降低銷售價格上，目標就是要讓越來越多的人能夠買得起宜家的產品，宜家的財務模型邏輯也在於將獲取利潤和提供低價產品這一願景相互融合、互為促進。
二、對供應鏈的重視，尤其是家居行業或零售企業，其重要性和戰略意義已經不言而喻
對宜家的整體供應鏈建設，本書的作者安德斯·代爾維格先生可謂厥功至偉，他在2005年執掌宜家CEO帥印期間，成立了全球供應鏈管理部門，實現了供應鏈從“功能導向”向“過程導向”的轉變，優化了宜家的整體供應鏈體系。在宜家整體供應鏈改革之前，宜家的狀況比當前的我們並沒有超出很多，其產品部門、配送部門、採購部門都各自為政，整個供應鏈彼此分離，產品的開發、配送、採購和零售彼此相對獨立，採取了功能性分區的組織模式，在公司發展的長遠目標和具體的部門目標之間缺乏協調性，工作流程、時間計劃、IT系統也都是按照各自的功能分別進行設計，可以想象大家所關注的重點各自是有所不同的。比如採購部門只關注供應商價格，零售賣場（門店）只看重供貨及時性和產品的高品質，物流配送部門只關注運輸成本和滿載率。但是，站在公司系統長遠角度來看，整個供應鏈的運營質量和效率是沒有專人負責的。
代爾維格對於供應鏈的改革是將供應鏈從“功能導向”轉變為“過程導向”，健全了必須的流程環節、制定了整體性供應鏈策略、建立了新的組織結構、開發了新的工作方法和IT系統，這對於我們來說有耳目一新的感覺，但也正是我們這幾年所追求的。供應鏈成立了新的部門，其總目標就是降低總體成本，而不是單一的採購成本、配送成本或運輸成本，它包括採購、配送、運輸、產品上架率、產品質量等各個環節，甚至還包括供貨商的社會和環境問題的治理責任，這些都由一個統籌的部門來負責。
宜家供應鏈體系的整體改革歷時超過10年，宜家內部也存在很大的爭論，但後期都取得了比較好的效果。這也是為什麼我們經常說供應鏈的整體變革要立足中長期來看待，不能通過1-3年的時間跨度來看待，要從5-10年、甚至10-20年的時間跨度來看待變化。
宜家的供應鏈改革主要分為系統和業務兩部分：
1.系統方面，宜家主要是做了以下幾件事情：
第一是流程化，端到端的流程打通，相互協調、互為促進，即從供應商的採購端到銷售賣場的終端，所有與供應商相關的工作流程全部打通；
第二是IT系統,對所有支持供應鏈運轉的IT系統進行調整與整合，當時的宜家涉及上百個IT系統和應用程序，可以想象其整合難度是非常大的；
第三是制定了新的供應鏈目標，進行了整體財務上的調整，這意味著數以千計的員工需要改變其態度和行為方式，因為考核目標是根指揮棒。他們不僅要改變行為方式，還需要接受新的IT系統的應用培訓。所有供應鏈的組織調整必須同時滿足公司的總體目標，當時他們制定了十年複合增長達到10%-15%的目標，並且要實現十年之內降低20%的採購價格。
2.業務方面，宜家主要是做了以下幾件事情：
（1）實行整體採購向亞洲地區進行轉移，提升亞洲地區採購的份額；
（2）致力於減少供應商的數量。從2000年到2009年，宜家供應商的數量減少了近一半（從總數超過2000家減少到1200家左右）；
（3）對於不同品類的產品進行採購活動的整合；
（4）實行研發、採購的協調整合。
通過以上四個業務步驟，宜家實現了整體採購價格的受控。所以宜家在2005年成立全球供應鏈管理部門這件事，與我們今天想做並要做的事非常相像。儘管我們還是一家以製造為主的企業，但是整個家居行業運行的特點還是有很大的相似性。有效的供應鏈是所有零售企業的核心所在，將來我們要向零售轉型，建立好一個有效、有競爭力的供應鏈體系是必不可少的，只有這樣我們的整個價值鏈才有競爭力。然而，想要實現供應鏈的優化配置與整合，就要建立在企業願景和價值觀的基礎之上。如果沒有類似宜家“堅持價格哲學第一”這樣的企業願景和追求，那麼供應鏈的整體改革也是沒有支撐的。
三、品牌與產品宣傳的宜家特色之路
傢俱這個消費品與我們日常的消費品有很大的不同，通常我們把購買傢俱歸納為是一種消費頻率較低、購買決策週期較長、佔用金額較大、相對比較重要的決策。當然，宜家的產品比較豐富，其客單價與我們相比較要低得多，但無論如何，對於傢俱而言，它的特徵在全球基本是差不多的。這一類產品該如何進行產品宣傳和品牌投放，是一件非常令人頭疼的事情，在家居界也沒有非常成熟的經驗可資借鑑。所以，宜家在品牌投放上進行的探索對我們而言有重大的啟發意義。
這本書中提及了關於產品宣傳的一些事，下面就給大家分享宜家的媒體構成程序。宜家的媒體投放次序是：商場、網站，然後是眾所周知的類似於聖經的一本小冊子《宜家家居指南》，再有宜家會員俱樂部，最後才是電視廣告。也就是說，宜家把商場的廣告投放擺在第一的位置，把宜家官網擺在第二的位置。正是這種廣告投放方式，宜家2017財年取得了線上、線下共有33億人次訪問量的客流。而排在第三位的是《宜家家居指南》，真正的電視廣告佔比非常低。
代爾維格表示，在他26年服務宜家的職業生涯中，他所經歷的宜家電視廣告投放成功的只有三次，電視廣告成功率非常低。這一點非常有意思，所以在代爾維格任職期間，他始終堅持過硬的價格和產品宣傳，並將宣傳的所有資源投放於更加有效的媒體渠道，重點就是商場、網站和宜家會員俱樂部，在這些方面進行密集式的轟炸宣傳。這跟我們經常說的百米營銷廣告、圍繞店面進行投放也有很大的相似性，但最大的不同就是因為有大量的免費宣傳，宜家的整體品牌在這幾年已經形成。世界上只有一個宜家，宜家的開店選址已經形成一種蜂群效應，大家都會去關注，這是我們所不具備的。但是宜家的發展歷程、品牌投放、媒體組合等對於我們下一步如何去安排品牌投放策略，有一定的啟發意義。
四、眾多SKU中也有主航道品類
宜家的商品種類超過8500種，SKU超過25000件，它的產品範圍有一個定義：首先要滿足居家生活需求，產品種類繁多；其次要設計精良；第三要有一定的功能性。那麼在這麼多的產品當中，哪些是主要的呢？通過有關對宜家的媒體報道，我們都應該清楚了，在這本書中也有所涉及。
宜家的主航道按照空間進行劃分，一是臥室，二是廚房。宜家並不是從創立開始就有這樣清晰的定位，宜家從2004年開始改變宣傳策略，把整體資源投放、產品投放集中在臥室和廚房這兩個領域；宜家的整體店面陳列、產品展示及媒體宣傳，包括在《宜家家居指南》上的宣傳，臥室和廚房領域佔有了更大的篇幅和比重；員工相關的培訓也是重點圍繞臥室和廚房這兩個領域展開。作為宜家在全球市場的主要盈利增長點，貢獻了當時總銷售額的40%左右。並且，在供應鏈運營過程中、在用戶的眼中，目前也已逐步形成了“臥室、廚房作為宜家最大優勢特色產品”的格局。
以上可以看到，聚焦之後，宜家整個主航道的增長明顯要高於其他家居產品的增長，這說明聚焦是卓有成效的。這就是我們通常所說的提供全屋生活方式的家居品牌，但實際上它內部也有“二八法則”的呈現，也有聚焦，不可能平均用力。
五、零售賣場發展的邏輯
今天的宜家在全球29個國家共有355家賣場，我們很容易想當然地推斷出宜家肯定有強大的總部職能在協調整個商場的標準化。但是看完這本書才知道，直到2010年前後，宜家才產生了標準化的銷售方案，才開始植入到總部的系統中去。也就是說，在宜家前數十年的發展中，其關於商場標準化的動作是非常少的。
根據書中的描述，在二十世紀九十年代，當時的宜家在各個國家的零售商場都是各自為戰，孤立地摸索銷售策略，並沒有提供全球性的資源與信息共享。但是今天，幾乎所有宜家商場的銷售方案都已經實現了標準化管理。比如銷售區域的佈局展示與規模大小、樣板間的樣式、材料的使用和裝備等等；與此同時，宜家還制定了非常詳細的銷售指南，比如如何推廣產品、推廣何種產品、具體的落地方案是什麼等等。這給了我一個很大的啟發：在企業的發展過程當中，我們今天看待一個成功的企業，往往會把其今天成功的因素返回到其歷史當中，這在認知上是一個巨大的偏差。大多數企業的發展是有過程的，正如宜家從1943年創立，直到2010年前後才有了標準化商場管理的方案和手冊。這給了我們很大的啟發：如何在過程當中掌握好管理的節奏，適時推進一些管理變革就顯得尤為重要。
書中還提及了宜家重視賣場的幾個觀點：
1.作為零售公司，所有部門都要圍繞商場去開展工作，即終端門店第一的原則；
2.零售商場必須將顧客更緊密地融合到銷售過程當中，改進服務水平的同時，增加顧客的自助功能；
3.零售商場自身的人力資源管理必須得到有效的關注，人是商場的核心；
4.零售商場必須堅持不懈地提高自身標準，通過標準化管理追求卓越的業務水平。
關於零售商場的管理，宜家有以上這四點基本原則，這與我們今天所倡導的理念基本一致。
六、我對宜家成功的四個觀點認識
不同的人讀完這本書都會有不同的啟發，也不僅限於這五點的體會。由於時間和篇幅的限制，我主要分享以上這五點心得。分享結束之後，站在我的角度，再簡單闡述一下，宜家為何能夠成為家居行業一騎絕塵的、獨家超過300億歐元的企業，並連續多年健康發展？其背後的因素到底是什麼？對這一問題，書中有所涉及，但比較零散，結合我對宜家的認識，談一下我的幾點拙見：
1.對於使命、願景、價值觀有宗教信仰般的堅守
宜家是一個將使命、願景、價值觀放在第一位的企業，其對使命、願景、價值觀的捍衛、堅守與追求，可以說達到了宗教信仰的，這與創始人英格瓦·坎普拉德一直執掌宜家長達75年有關，尤其與其從1976年就開始植入宜家的基因和價值理念有密不可分的關係。
2.關於戰略的長程思考
書中有一定篇幅提及了代爾維格的10年10事，中國企業做戰略基本都是3-5年，但是宜家做戰略都是以10年為時間跨度，比如宜家進入中國市場8年後才開始盈利，又比如宜家用10年時間佈局韓國市場,再比如本書中談到的10年內價格將如何變化、如何提高門店效率、如何降低成本等等，並整理出10年當中要做的10件重要的事；10年的時間緯度給予我們一定啟發：如何做長程思考和長視角的思考。
3.務實地堅持“演化而非革命”的企業進步策略
這是宜家發展的主旋律，在宜家的發展史上，沒有過多的顛覆式創新，也沒有跟風追求一些流行性概念或進行非相關多元化的投資。相反，宜家一直在主業方面堅持“演化而非革命”這一主要理念，正如前文提及的商場標準化，或是不斷降低產品的銷售價格，不斷向內挖潛、優化整個供應鏈等。當然，這幾點可能與以下一些因素有關，比如宜家不是上市公司、創始人坎普拉德一直沒有脫離宜家、從內部提拔最高管理層（比如代爾維格曾是創始人坎普拉德的秘書）等等，這些都保證了整個企業價值的穩定性。此外，還有一個最重要的因素，相比於高科技的電信、互聯網等行業，宜家所處的家居行業是非常穩定的，這對於長期堅持“演化而非革命”的理念提供了比較好的背景。
4.圍繞價格的差異化競爭
從全球角度來看，宜家能夠提供如此多的產品，且能做到比主要競爭對手低價並保持創新、有驚喜，是非常不容易的。差異化競爭以低價為特徵或表現形式，是宜家的基本特色，也是直到今天它所表現出來的基礎競爭優勢。
當然，今天的我們與宜家之間的經營差距還非常大，與大家分享這本書的讀後感及其部分經營理念，並不是讓我們教條式地、照搬照抄式的學習，而是要吸收和借鑑宜家在企業發展過程當中的一些思維方式和企業發展理念，以及宜家是如何解決在發展過程當中所遇到的問題的經驗。
當前我們在企業發展過程中所遇到種種問題，在一個有著75年發展歷史的企業的成長過程中也都曾遇到過。所以，我們要站在歷史的角度回看宜家的發展歷程，那麼，對於當前所遇到的問題我們就會擁有更加平和的心態，也會擁有一些思想上的武器，從而提高我們的自信心。當然，我們的發展最終還是要結合中國家居行業的實際以及當前企業的現狀和當前中國整體經濟、社會、科技的環境，進行特色化的創新，這樣我們才能擁有屬於我們的未來！
【後記】
對於宜家，我們永遠有說不完的話題，以上所寫也只是讀完此書之後的幾點隨想，沒有太強的系統性，也算不上什麼真知灼見，但有幾個問題卻一直縈繞在我的腦海中，沒有答案，希望與朋友們一起探討：
1.為什麼在全球很多行業都有數一數二的超級頭部品牌，但在家居行業卻只有宜家一家一騎絕塵而又健康成長，這其中的奧妙是什麼？這本書能夠給我們一些啟發嗎？
2.大的企業只要營業額，利潤或市值足夠大就可以了，但偉大的企業這些只是自然的結果，與偉大相關的一定是少不了基於社會的價值與人性的關懷。正是有了宜家的存在，全球越來越多的人口享受到了更實惠的居家產品，這個基本沒有全球性的競爭對手但卻能不斷向自我挑戰以持續降價為基本追求的企業你能說他沒有社會情懷嗎？
3.圍繞企業願景核心價值觀數十年如一日的偏執的追求，進入一個市場能忍受十年左右的虧損，以十年為基本週期發育基礎能力及規劃重要戰略事項，這樣一種定力，堅守與眼光是否能夠回答中國眾多家居企業想學宜家但絕大部分鎩羽而歸的背後原因呢？（完）
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