中國互聯網快時尚第一品牌韓都衣舍致力於為都市時尚人群提供高品質的流行服飾，憑藉“款式多，更新快，性價比高”的產品理念深得全國消費者的喜愛和信賴。2012年和2013年連續兩年蟬聯天貓、京東、唯品會等平臺女裝銷量第一，現有17個品牌打造全品類全風格的品牌集群。
韓都衣舍為什麼營業額從2008年創業零起步飆升到2014年的15.7億呢？最根本的原因就是借鑑阿米巴經營模式重構以小組製為核心的互聯網單品全程運營體系。
趙迎光把自己的產品小組稱之為“螞蟻軍團”併為之驕傲。“其實還有一種說法叫阿米巴模式，我們創業之初移植了日本稻盛和夫的這種阿米巴模式。三個人的小組制，結構非常簡單，就算一隻小螞蟻，而我們韓都衣舍是有非常非常多的小螞蟻軍團組成的。”
韓都衣舍的自主經營體
韓都衣舍是目前淘寶網上連續4年服裝品牌銷量第一，在創業初期，趙迎光和另外4個合夥人針對搭建什麼樣的組織模式曾經經歷了艱難的選擇。
當時他們面臨兩種選擇：第一個是傳統服裝企業的串聯模式，從服裝設計到採購，再到生產和銷售。
第二個選擇就是並聯式模式，也就是採用包產到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都是一個相對獨立並列的小組。每個小組由3人組成，包含產品設計師、頁面詳情設計、庫存訂單管理3個核心崗位，三人中資歷和能力強的兼任組長。
產品設計等同於傳統企業的產品研發，在這裡包括面料、款式、顏色、尺碼等的選擇。頁面詳情設計類似傳統企業的市場和產品管理，主要是產品定價、產品定位、產品特色、賣點提煉、頁面視覺設計、市場活動策劃等，跟公司核心服務層的客服、攝影部門進行溝通協作。
庫存訂單管理崗位就是傳統企業的供應鏈管理，包括打樣、下訂單、籤合同、協調生產、庫存管理等，負責給公司核心服務層的供應鏈、倉儲物流下訂單。公司平臺為所有的小組提供共性的IT平臺支持、物流倉儲服務、樣品攝影服務、客服和供應鏈服務。
並列模式的特點，就是把公司變成平臺（比如聯排插座），讓經營人員分組變成各個小電器（共同使用聯排插座電源）。
5位合夥人針對這兩種組織模式討論了若干個日日夜夜，但達不成統一意見，最後趙迎光說，那就兩個模式都同時啟用，並行3個月，等三個月後再做決定。
於是辦公區被分成南、北兩大區域，南區採用第一種模式運行生產，北區採用第二種模式開始作業。
運行的三個月中，發生了有趣的現象：每天晚上下班，南區的員工基本到點就走光了，而北區則是燈火通明，很多時候甚至是被物業趕著離開辦公區下班的。三個月下來，北區業績超過了南區！
趙迎光稱自己是服裝行業的外行，但事實勝於雄辯，最後他們尊重了實驗結論，全力在韓都衣舍推行自主經營體模式，截止到2014年10月，韓都衣舍已經有16個品牌，270多個小組，總計在線銷售2萬多個款式的服裝。
韓都衣舍產品小組模式
這兩種模式的本質問題是：企業是以產品為核心？還是以用戶為核心？
如果是前者，就必須按照傳統組織架構模式，設計師設計產品之後，層層將經營任務向各專業價值鏈分解，用考核監督的方式確保每個部門完成既定目標，這種組織架構中，設計師是核心；
如果是後者，就必須讓設計師與用戶直接對話，把用戶的需求轉化為產品，然後再組織公司其他部門完成產品，這種組織模式中，用戶是核心。
平臺式插排組織，解決了傳統組織中的頑疾，帶來了幾個優勢：
1、提高經營決策效率，產供銷一體化的大型製造企業，最大的問題在於用戶的問題或是基層的問題要層層彙報，最高管理層決策之後要層層落實，各同級部門之間還需要相互協調，最終會導致企業內部出現嚴重的“大企業病”“決策效率低下”“人越多越忙”等問題，韓都衣舍直接面對用戶的270多個自主經營體，相當於有270多個小老闆在自轉，任何一個用戶的問題都會在最短時間內解決。
2、內部自主經營體之間不斷PK對標，持續提升整體競爭力。因為都是類似的小組織，自然可以打開經營過程數據對標“糊弄老闆”、“隱藏問題”、“管理效率低下”等事情均會被對標杜絕。
3、降低整體經營風險，不把雞蛋放在一個籃子裡。在多個自主經營體共存的模式下，每家買入和賣出都是各自負責人決策，從集團整體層面杜絕了極端結果的出現。
4、解決員工晉升發展和有效激勵的難點。讓企業成為平臺，內部員工都去在該平臺上去為自己打工。
5、更貼近市場和用戶。為什麼優秀的企業一旦做大就會出現“店大欺客”？這是因為組織龐大之後，內部人都是“對老闆負責”，不再“對用戶負責”，解決這個問題的根本就是讓用戶成為每個自主經營體的“老闆”，讓用戶的鈔票給自主經營體投票。
韓都衣舍創始人趙迎光發言：
一．使用阿米巴模式誕生“小組制”
韓都衣舍的小組化就是阿米巴經營的組織劃分，韓都衣舍利用阿米巴模式創立267個產品小組，基本上以五個核心目的來設計“小組制”：
第一個儘量的實現全員參與的經營；
第二個是精細核算到每個員工；
第三個是高度透明的經營；
第四個是自上而下和自下而上的結合；
第五個希望培養企業更多的領導人。
其目的與阿米巴經營的目的高度一致。那麼阿米巴經營的目的又是什麼呢？
第一個是確立與市場掛鉤的部門核算制度；
第二個是培養具有經營者意識的人才；
第三個是實現全體員工共同參與經營。
這三點與趙迎光所說小組制的五個核心的含義是一致的。
二．小組制統一責、權、利
1.明確責任：例如在今年10月份的時候會制定明年的生產計劃和銷售計劃的時候，每個小組的銷售額，毛利率，庫存週轉，等指標跟每一個小組談，比如說去年有一個小組完成一百萬，今年整個公司的目標增長50%，理論完成一百五十萬，跟小組談想完成多少，他們小組三個人商量，也可能一百三十萬也可能一百六十萬，他們自己定，一旦定下來毛利50%，庫存週轉是6%，談完了之後再設計更加細的目標，比如定一百五十萬目標，公司會配給小組七十的資金，如果小組完成度低於一年內的話，新員工低於80%，將近一分錢沒有。
2.給予權利：每個小組自己有權利確定每個產品的款式顏色，尺碼，每個顏色和尺碼的庫存，都是小組自己定的，比如我們的上衣標準三個碼，褲子五個碼；還有價格也是小組自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，根據這個款式和判斷自己來定價。甚至打折的節奏和深度，小組自己定，小組自己原意怎麼打就怎麼打。總之，產品設計，價格和打折等方面權利，都是小組自己定的。
3.小組分配利益：算出來他會賺多少錢，每天都可以算出來。所以小組的利潤和獎金不是由公司來決定的，而是每一個小組每天都看自己應該多少錢，自己算出來了，這是整個的責、權、利。公司給每一個小組定一個目標，每年提前定下來，給每一個小組非常大的權利，每一個小組利益自己可以算出來，因為都很清楚這個賬。
阿米巴經營是責、權、利高度統一的經營模式：將公司分成若干阿米巴—小組，從每個阿米巴中選拔巴長—組長，每個巴長有組織人事，財務和經營等方面權利，同時必須執行公司方針和目標指導下的戰略，戰術和戰鬥等方面的責任，最後以單位時間為考核評價每個阿米巴對公司發展的奉獻而得到相對公平的分配利益。
三．小組制不設“淘汰機制”，以透明的利益共同體驅動
韓都衣舍成立以來沒有淘汰，根本沒有設計淘汰機制，取而代之是小組的更新迭代，比如這個品牌有20個小組，每天早上10點鐘有政委就公佈昨天銷售1到20名出來一個排名，每天出來一個銷售額的排名，看昨天的排名；這個機制的設計讓每天小組會受到一個強刺激。導致第一名很興奮，拿了第一了，然後他基本上要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎麼超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果，整個公司的工作狀態非常的積極的。
阿米巴經營考核機制：阿米巴實績不予收入掛鉤，跟長期職位和薪資等掛鉤，同時阿米巴也沒有淘汰機制，而是取而代之是業績排名來激勵員工的潛能；阿米巴經營使用單位時間核算制度讓企業實現玻璃透明化的經營，每天每個阿米巴的銷售額，費用和投入總時間等方面信息，通過單位時間核算表體現出來，並且在第二天晨會公佈昨天所有阿米巴經營情況的排名。
隨著企業規模化發展的加快，以及愈演愈烈的市場競爭，促使每一個企業都需要快速成長。市場環境在變、員工訴求在變，企業怎能一成不變？經營模式的改革是橫亙在企業轉型發展面前的一道坎，誰先越過去，誰就將主導自己的未來。韓都衣舍的成功也恰恰說明了，阿米巴經營就是一種不分國界、不分行業、不分規模的一種頂尖經營模式，即使在快節奏、難預測的互聯網行業都能取得這樣的成功。推行阿米巴經營模式也成了企業經營的不二之選。
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