“生物进化就是这样，你必须拼命奔跑，才能够留在原地...”——《爱丽丝漫游仙境》。本文不讨论宿命，不灌鸡汤，只探讨中小企业市场的趋势及应对思路。
如有雷同，纯属巧合
老张受教育不多，但是很吃苦耐劳。上个世纪九十年代他就在浙江经营服装厂，从一开始的作坊逐步扩大生产，生意铺展到全国，成为有名的连锁企业。老张春风得意之时，互联网到来了，多年拓展下的渠道在互联网面前成为了笑话。
小本经营的淘宝网店如雨后春笋，一铺就是全国范围。就在老张坚持用重金堆砌壁垒的时候，他却并不知道这堵围墙是给自己盖的。由于线下销量逐年降低，老张被迫放弃了本该“卸甲归田”的安逸生活。为了支撑庞大的设施设备、人力成本，老张不断的收缩渠道，陷入越来越绝望的境地。
老张不是没有妥协过，为了维持运转，他也为网商供货。但是经营传统生意多年的他一向很重视质量，一边被网商订单量绑架，被迫接受低质量生产，一边还要给自己的渠道供货，但这更加拖累了实体生意。中间，他也请人开过网店，但是经营理念的冲突令他无比疲惫，并最终放弃。
坚韧绝对是传统企业家的一大优点，但一根筋却使他们一伤到底。只要还有一口气在，他就不肯放弃，直到关闭最后一家店，老张就好像大彻大悟了。此时大儿子也已大学毕业，正值网红经济盛兴，带着新想法跟老爹PK了好几轮。最终老张决定拼一把，不破不立！
于是老张找来了负责生产的工头，将整个生产线的厂房、设备、员工全部无偿托付给了他，自负盈亏，唯一条件就是保证老张的供给能力。这一次老张没有再固执己见，完全由着大儿子打造的网红产销一条龙，他只是在行业资源和资本关系方面帮助疏通。上阵不离父子兵，虽然生意不似十几年前那般场面，但短短两年老张一家也再现了当年的风光...
这个故事很清楚的说明了，产业变革下，生意兴旺与否和你努不努力没有直接关系。互联网只是一个起因，而真正随之到来的“势”才是最关键的。事实上，这就好像深陷泥沼，过重的资产、或不能因势利导的决策，都会加速下沉。本文一共四篇，从“节流、开源、获客、共享”四个角度分析中小企业所面临的市场趋势。
改革开放之后的25年，商业环境就像大海航行，主题都是做大，规模经济、垄断优势，航母般的排水量使它很容易抵御风险。大企业的价值观、布局、资源都是固定的，一旦稳固，睡着都能挣钱。
再之后的15年间，曾经令它们强大的优势，都变成了绊脚石。在这个创新为主题的年代，暗流涌动，船小是优势。“创新”对于老司机们来说，会非常纠结，但是机会不等人，很多大企业都是在它认为“无关紧要”时被洗出局的。
庞大的组织限制的不仅是企业的创新能力，和财务支配的自由，它更约束了产能。正如题目所说，第一篇《节流，不破不立》，懂得放弃，才能挣脱束缚。再聊个故事：
如有雷同，纯属巧合
老张是个天下第一武林高手，眼疾手快、势大力沉，他以一双快拳打遍中关村无敌手。突然一群外星人降临，它们都是飞在天上的使用远程武器的，这不是欺负人么！看起来结局是注定的了，这和老张多么努力已然没有关系，外星人跨越了物种的局限，打着哈欠都能消灭他。
然而老张并不是没有办法的，他一咬牙，废了自己一双成名的快眼，从此苦练听声辨位和暗器功夫。一天趁着伸手不见五指的黑夜，突袭了这群外星人。外星人根本看不见他，而他却如砍瓜切菜一般，消灭了这群敌人，维护了中关村地区安全…
咳… 只是个例子，扯的有点远。我是想说明给企业砍掉绊脚石的作用：①换个战场、忽视对手优势，②领域专一、释放自身的产能，③减轻负担、小步快跑，④超越限制、跨维度打击对手。砍掉绊脚石首先需要一些具体的分析方法，其次其过程必然是疼的，而且需要时间过度。
到底哪些是绊脚石？怎么砍？
全面分析企业运营状况，找到“拖后腿的”、“可有可无”的因素：
从设施/设备、生产/采购、渠道/客户、公关/市场、研发/设计、物流/仓储等所有角度，分析维持企业运转的各项因素，看的是固定资产与主要支出，不包含生产性材料的采购。
将企业运营的所有重要因素罗列在一起，ABCDEFG。有些细小因素，虽然负担不大，却起到决定性作用；有些可有可无，取不能忽视不见。为了达到全面分析的效果，可以将这些“小细节”合并，比如：B中包含xyz（其中x很常用、很重要，y不常用、很重要，z不常用、不重要）。
则公式变为A(xyz)CD(mn)FG，分别按照“重要性/可替代性”、“负担”、“频率”、“效益”、“可扩展性”排序，这样就看出哪几个因素即不常用、又不重要、还发生了成本、并且拖了后腿。在不影响运转的基础上，能砍就砍，能外包则外包。
如上图，B大项是不可替代的，但是将B大项细化后，发现存在不效环节z，那么是否可以将z外包？大多数时候，这样的环节的成本并不是很大，不过任何会限制企业产能的因素，都可以视为负担，而不应只考虑成本。不下狠心，它将来一定会给企业拖后腿，也许是在扩大产能方面，也许是在专业性方面。还有一种可能，企业将这项工作与其它工作合并了，那么也要考虑，这样身兼两职的岗位会不会成为某一过于依赖的环节（这可能会演变成很严重的问题），甚至让管理层为此变成了拐棍。
不破不立，有舍有得，未来企业需要的是轻量化，就要去掉累赘。
找到最擅长领域，专一化，瞄准细分市场：
同样用上边的公式，找到企业运营中最常涉及、带来最大效益、花费最小代价、最容易扩展的因素、最可靠的因素（人际关系不是可靠因素）；并找到这一优势可以持续效果放大、可以低成本复制、可以提高频率、可以提高客户依赖的方法。
如上图，E大项作为企业主要盈利来源，或是主营项目中成本效益比最高的环节，还可以再继续细化出最优势的m项（或许m项对n项存在依赖，所以两者不可分割）。
关于如何扩大、扩展m项的收益，由于“出发点、方式、目的”不同，方法也有很多。我们以后再探讨，这里举两个例子：
如：可口可乐在原有的无糖、零心理负担的“零度可乐”的基础上，又推出了增加膳食纤维、可以减肥的产品“Plus”，领域不断细化。让原本客户中，心里还有那么一丝“顾虑”的群体，也打消顾虑。
如：给客户提供基于核心业务的增值服务，这项服务也许不能提高多少收益，但是可以提高客户离开你的代价。最好的挽留方法是“客户不舍得走”。
我们通常会借助互联网的方式，因为，只有依靠互联网，才可以实现低成本的无限复制的可能性。在确定扩展方法后，一定要注意产品/服务聚焦，也就是瞄准细化市场，这一点也非常关键，互联网尤其适合针尖式的突破（拼长板），这在我上一篇文章《互联网创业下半场，产销逆转》中提到过。
不破不立，没有一家公司或者一个产品是完全不可替代的，所以必须专注！要加强细化领域的竞争力。
分析外部市场环境，找到市场趋势，明确自身定位：
企业的眼光不应该只放在自身领域内，郭德纲说“不想当厨子的司机不是好说相声的”，这句话有点像是现在的商业环境。谁能肯定地说自己的买卖将来一定不会被门口的煎饼摊儿取代？我看他们的“租房中介”干的就不错嘛！
如今跨行业打击已经司空见惯了，有些是“蓄意”的，更有一些是“与你无关”的。多观察新诞生的、以及最流行的互联网应用，还有社会热点，不知道哪阵风就把它吹到门口了，也许是馅饼，也许是铁饼。
那么，大的市场趋势是什么呢？移动化、共享化、轻资产化、智能化、产业优化(专业标准化提高)、体验优化(服务标准化提高)、云化(看不见摸不着的运行着)、自动匹配、快速流转、重新组合、信息关联加速… 这只是很小的一部分，谁也不知道未来的形态，未来的行业也许现在还没有出生，变量太多，变自生变。
另外还有一个企业服务领域的趋势，现在商业效率极大提升，中小企业的消费也在升级，服务大企业客户已经不再是服务商的首选了。因为账期长、复杂度强、利润低、容易被“绑架”等很多问题，服务商逐渐把视线转移向很缺少服务的中小企业。中小企业为了适应市场，消费意识、意愿都在提升，并且它们无法形成强势的谈判能力，且账期很短。服务商打的头破血流的强头部大客户，还不如联合几家异业的第三方公司，在供应链、服务、渠道方面互补，共同在中小企业客户市场占下一片地盘。
除了关注外界，还要更加清楚自身的定位，并不断加强成本控制和优势的扩大。在明确前进方向之前，一定不要给自己以及其他任何行业打标签，只会让自己犯10年前那几个销声匿迹的巨头企业的错误。
寻找“外挂”，借助外部资源，多方位提高竞争力：
这是第一点和第二点的延伸，第一点讲的是轻资产化，第二点讲的是扩大优势，都是从内部因素出发考虑。这一点讲的是如何用外部资源优化内部因素，就像“作弊”一样，获得1+1>10的效果。例如：盈利模式放大、跨轨道竞争(就像手机跨到数码相机的领域)、效率提升、成本降低。
可以借助的外部资源有平台类的、工具类的服务商，还有企业间的合作。结合它们可以：①多维度打造竞争力，②产能得到释放，③提高效率，④降低成本。
每家企业都希望削减非生产性支出，因为它不能为企业带来直接收益，但是又担心削减之后会制约产能，这是很矛盾的。工具类的服务商一般都是解决单独存在的问题，比如：降本、或者增效。哪些因素最应该得到改善呢？可以从最常用、最重要的环节中挑选，这是企业核心；或者选择提升空间最大的环节，这是企业累赘。
平台类的服务商相对更适合解决复杂情况，它们可以帮助企业降本的同时，实现增效。但是不同平台对企业的赋能和侧重点不同，其功能也有差别。在挑选平台服务商时，首先一定要在自己的行业挑选，因为它是针对行业优化的，效果增益比较全面而直接。举个例子：
如：专门针对餐饮行业优化的送餐平台来说，帮助餐饮企业控制了堂食方面的成本、提升了外卖市场的效率、帮助餐饮企业释放产能，结合数据还可以提升一些竞争力。现在北京本地越来越多的餐饮档口依附于各大送餐平台，采用外卖为主，堂食为辅、甚至“零堂食”的经营方式。
如：专门针对企业日常采购市场优化的恩基云采，就是专门为礼品公司和其他类型企业服务商设计的采购和销售平台，为它们省去了聘请采购人员和排版设计人员的工资，并且可以百倍量级的提高销售效率。它让销售人员在第一时间给客户报方案，不必再等采购人员找产品、设计人员出方案，并且只要销售人员能力允许，一天报几十个方案也不累。
(上图只展示了采购环节，实际上对销售环节的改善作用也是一样的)
结合之前的方法分析：对于礼品公司和其他类型企业服务商（诸如广告、市场营销、活动策划、公关、会议展览等，以下简称其他服务商）来说，市场营销品、商务礼赠品、员工福利用品、企业文化用品、办公用品的采购都是经营项目中的一环。往往除了礼品公司会专门请采购人员，其他类型服务商会直接找礼品公司外包采购。我们来对比一下：
好的外部资源，就像游戏中的“外挂”，让企业获得像作弊一样的增效
再说说合作类的：合作一般都是围绕：客户、产品、品牌、渠道、供应链、还有资产本身的… 目的多种多样：强强联合、数据交换、精准营销、产品提升、客户体验提升、销售渠道共建、提升供应链议价能力等目的，这里就不一一列举了。
外部资源不要只看同业的，异业也要多留心。按照基因来说，基因越新/血缘越远，则合作的基因越健康（当然合作形式必须是基于业务目的的，不能为了混血而混血）。
不要小看这种异业合作的效果，在没有出现之前，谁都不知道它的颠覆性。“卡片相机”和“街头行窃”这两个行当，不就是这么变成夕阳产业的么…
现在的市场环境已经不是酒香不怕巷子深的阶段了，我们除了要防竞争对手，还要防门口的煎饼摊儿。诚然，节流的代价是高昂的，不过有了具体的方法，我们就可以逐步减轻资产配置，提高聚焦程度。
历史上总有一些大公司成为过客，也总有一些企业屹立不倒。是什么是他们在这暗流涌动的年代还能游刃有余？首先一点，他们都很“苗条”并且“专一”。例如，每年只出几款产品的苹果，大量的研发、设计和后期测试工作使得他们的理念、设计、质量一直都是最好的，即使毛利润达到3倍，用户依然趋之若鹜；他们把生产工作交给富士康，并不是因为富士康比它制造的更好，而是因为富士康有“比较优势”，并且“适当放权”才不会限制苹果自己的产能。微软，亚马逊，杜比，小米，也如是…
总之，不破不立！ ------the End
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