上一篇提到，B2B要想成功，光提高交易效率是不行，還要提高服務效率，要提高服務效率，就要理清楚渠道的利益關係。
但是，在這一點上，單純靠B2B的推動是不行的，必須要有品牌商主動革命才能帶動中國整個渠道的大革命。
品牌商不發動一場革命，大部分B2B都要涼涼！但是，品牌方要發動革命，卻要先找對合作夥伴，否則也難成功。
品牌商不要被電商嚇到！
中國渠道史上，無論是渠道為王，還是終端為王，或者是深度分銷，都是品牌商帶頭髮動的變革，每一次革命成功，也都帶來了品牌商的大踏步前進，也成就了一大批品牌商成為行業龍頭。
比如著名品牌B，靠獨特的聯銷體模式，跟經銷商深度捆綁，從而掌控了經銷商的渠道話語權，B品牌銷量最高接近800億。
可惜的是，現在每年掉下來100億，如今只剩下四百億了。
原因在哪裡？產品創新固然有些不足，但核心原因是聯銷體沒有掌控終端數據，沒有實現經銷商的管理正規化，才是根本原因，渠道不正規，效率不高，終端數據上不來，就會錯誤指引產品研發。
快消品的經銷渠道效率不高，那應該革新經銷渠道啊！
但是，萬超幫創始人陳思廷告訴調戲電商：“這些年，品牌商被電商打的暈頭轉向，被馬雲忽悠的失去了商業判斷力，一心想著做電商，寧肯把產品價格降低，質量降低，損害自己的品牌，也要虛無的電商銷量，但是對渠道變革，卻沒有勇氣推動。”
可是，品牌商需要明白，誰才是你的根本？渠道體制是一個公司的政治體制，政治體制不健康，你這個國家就不會有未來；渠道體制不健康效率不高，品牌商也不會有未來，哪怕你在淘寶天貓賣再多的貨。
但是，渠道體制到底應該怎麼變革呢？
B2B有完美的解決方案
品牌商要想徹徹底底的變革自己的渠道體制，必須要有一個根本的思路，那就是賦能自己的渠道商，而不是打擊。
萬超幫創始人陳思廷對經銷商有過深入調研，經銷商這個群體，十年來，被電商打擊了一波，又被B2B打擊了一波，現在能活下來的，都算是還有點本事的，但是，他們現在的困難也很大。
其一，城市的發展規律，讓經銷商的作坊式公司難以為繼。
以前，經銷商會把自己的倉庫建在城市裡，客戶需要送貨，開個三輪就送過去了，這種模式下，成本很低，但是，現在北京的倉庫基本都只能建在六環以外了，去年年底，北京清理違建，也是因為倉庫起火的問題。
除了北京，其他中大型城市也不會讓批發商的倉庫建在市區，那怕是小倉庫，也會逐步清理。因為市區的地價太貴了，建倉庫就太不划算了，在北京，一個倉庫，一平米一個月也就掙60塊錢，而一個停車位也就三四平，一天的收入就遠高於倉庫的收入了，這種經濟賬，城市管理者算的很清楚。
把倉庫趕到郊區，是全世界城市治理的通行做法。
在這種情況下，如果經銷商還自建倉庫和配送，就太不划算了，出一趟車，繞一圈北京城需要半天，但是你只是代理了一個品牌或者幾個品牌，貨值卻並不高，那還不虧死。
所以，現在很多品牌商在北京找不到代理商，就是因為沒人能單獨給你送貨，如果找朝批這樣的渠道巨頭，品牌商又沒有話語權，得不到推廣的重視。
集中倉儲集中配送既是迫不得已，也是大勢所趨！
但是，當前大部分經銷商卻沒有這種能力，一個現代化倉庫的建設，投入是很大的，自己就代理了幾個品牌，根本做不到飽和使用，浪費。
如果去租倉庫，自己還要建設配送隊伍，仍然是不飽和配送，還是浪費。
所以，唯一的解決辦法，就是剝離經銷商的部分功能，讓他們做自己最擅長的。
這就是第二點，經銷商必須功能專業化。
從全世界範圍來看，倉庫和配送專業化標準化都是必然選擇，所有發達國家都是這樣，中國也是如此，沒有第二條道路。
電商的倉庫都已經無人化智能化了，但是你看看你們經銷商的倉庫，看門的還是他老丈人，記賬的還是小姨子，不被淘汰才怪呢！
B2B的倉庫應該怎麼建呢？
萬超幫創始人陳思廷在這方面摸索了三年，總算感覺找對路了。B2B的統倉統配其實非常複雜，完全不比電商的倉配簡單。
一是倉庫的精準化管理，商品批次這都是基本功了，還要能建立共享倉庫的能力。比如A品牌16個經銷商共用一個倉庫，如果一個經銷商的貨賣完了，另一個經銷商可以分配幾噸給他，以前，要是想調貨，要記賬，要送貨，要核對，現在，萬超幫在電腦後臺一操作，100噸就分配出去了，整個過程沒有人力成本沒有車輛成本，所有人都有受益。
二是，要有全景配送能力，甭管你是什麼終端，社區店，連鎖店，沃爾瑪，還是機場、餐館、高鐵、學校，經銷商打哪兒，配送商就要送到哪裡，萬超幫的配送，還經常給監獄送貨呢。
三是，要有可視化的數據。經銷商和廠家可以隨時看到數據情況，同時，配送隊伍，也可以高效配送，你不能一個地址一個地址的去計算，萬超幫後臺開發了一個配送圖，畫一個圈，貨量、路線都能搞定，配送車輛按導航走就行了。
四，要有節點把控。陳思廷說，我們摸索了三年，掌握了300多個know how 節點，比如有的門店在衚衕裡，大車過不去，只能派小車去，那在分配訂單的時候，就讓系統自動區分，靠人工，不可能做到精準配貨。
五是，要有對經銷商的金融服務能力。比如六個核桃的經銷商有100噸的貨在倉庫裡，這一百噸完全可以做抵押貸款，按貨值的80%貸款，可以做到分鐘級放款。貸款方也不怕，因為六個核桃很暢銷，你不還錢，我把貨一甩，而且還不用把貨拉走去賣，直接在後臺劃撥給另一個經銷商就好了，資金很快回籠。但是，如果沒有數據化的統倉統配，這種做法是不可能的。、
萬超幫這套統倉統配的系統，已經有近20項專利，這真不是普通經銷商單打獨鬥能搞定的。
在跟經銷商打交道的過程中，陳思廷發現，越是大型經銷商，年銷量在3個億以上的，越想把倉配甩出去，越是小的經銷商，越是害怕失去倉配能力，因為大型經銷商知道自己的核心能力在於客戶維護，而不是管理倉配這種粗活累活；而小型經銷商，一旦失去倉配能力，感覺自己的價值就空了，但是，他的倉配能力，又遠遠落後於時代的需要。
在這種情況下，只有品牌商出面發動整合，梳理好經銷商、配送商的關係，讓經銷商去做開疆擴土的事情，讓配送商做好服務和賦能，自己在後臺掌握商品的流通數據，讓渠道幹練、高效，這才是正常的上下游關係。
品牌商，是時候清醒了
所以，這一輪渠道革命，必須由品牌方引領才行，但是，引領變革，品牌方立場要堅定，千萬不要被互聯網思維所忽悠，必須意識到：
第一，經銷商必須得變，一方面，城市和市場發展的規律要求他們必須要變，不變就淘汰，
渠道不應該被消滅，但是可以被淘汰；另一方面，新一代的經銷商也在崛起，這些80後甚至90後經銷商，願意擁抱變化，但是缺少資本，如果把倉儲物流的成本轉移出去，讓他們輕裝上陣，會讓渠道更有活力，從而完成經銷商的迭代！
第二，渠道商自己做不了變革，別指望讓自己的幾個經銷商瞎摸索就能找到出路，不可能！所有經銷商自己搞個APP就做B2B的，都沒前途，經銷商自己擺不平經銷商內部的關係。
第三，馬雲們也做不了，馬雲巴不得你的渠道商全死了，千萬別降低產品質量搞一些電商專供就以為擁抱互聯網了，這不是擁抱互聯網，這是擁抱死亡。
第四，單純靠第三方也不行，交易型B2B，短期看有價值，但長期看，有問題，製造的衝突太狠了；撮合型B2B太溫和，不能解決根本問題，也只是緩兵之計；只有能擺平所有利益關係的服務派B2B才可以。比如，萬超幫這樣的專業統倉統配服務商，既能提高交易效率，又不會破壞品牌商的渠道關係，還能創造出更多附加值，這才是渠道革命的大趨勢。
總結下來，就是一句話，經銷商一定要變，但變的核心是給經銷商賦能，而不是消滅他們！
未來十年，零售業將會發生比較深刻的變化，消費的多元化是冪次方式增長；終端會的碎片化更是在爆發；渠道結構的複雜化，肯定不是靠手工能應付的；而產品與服務、娛樂、互動的融合，更是隨著物聯網的發展而無限延伸。
品牌方如何去應對這個極速變化的時代？一個能跟時代同頻共振的渠道體系，才是你最穩固的根基！
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