上一篇提到，B2B要想成功，光提高交易效率是不行，还要提高服务效率，要提高服务效率，就要理清楚渠道的利益关系。
但是，在这一点上，单纯靠B2B的推动是不行的，必须要有品牌商主动革命才能带动中国整个渠道的大革命。
品牌商不发动一场革命，大部分B2B都要凉凉！但是，品牌方要发动革命，却要先找对合作伙伴，否则也难成功。
品牌商不要被电商吓到！
中国渠道史上，无论是渠道为王，还是终端为王，或者是深度分销，都是品牌商带头发动的变革，每一次革命成功，也都带来了品牌商的大踏步前进，也成就了一大批品牌商成为行业龙头。
比如著名品牌B，靠独特的联销体模式，跟经销商深度捆绑，从而掌控了经销商的渠道话语权，B品牌销量最高接近800亿。
可惜的是，现在每年掉下来100亿，如今只剩下四百亿了。
原因在哪里？产品创新固然有些不足，但核心原因是联销体没有掌控终端数据，没有实现经销商的管理正规化，才是根本原因，渠道不正规，效率不高，终端数据上不来，就会错误指引产品研发。
快消品的经销渠道效率不高，那应该革新经销渠道啊！
但是，万超帮创始人陈思廷告诉调戏电商：“这些年，品牌商被电商打的晕头转向，被马云忽悠的失去了商业判断力，一心想着做电商，宁肯把产品价格降低，质量降低，损害自己的品牌，也要虚无的电商销量，但是对渠道变革，却没有勇气推动。”
可是，品牌商需要明白，谁才是你的根本？渠道体制是一个公司的政治体制，政治体制不健康，你这个国家就不会有未来；渠道体制不健康效率不高，品牌商也不会有未来，哪怕你在淘宝天猫卖再多的货。
但是，渠道体制到底应该怎么变革呢？
B2B有完美的解决方案
品牌商要想彻彻底底的变革自己的渠道体制，必须要有一个根本的思路，那就是赋能自己的渠道商，而不是打击。
万超帮创始人陈思廷对经销商有过深入调研，经销商这个群体，十年来，被电商打击了一波，又被B2B打击了一波，现在能活下来的，都算是还有点本事的，但是，他们现在的困难也很大。
其一，城市的发展规律，让经销商的作坊式公司难以为继。
以前，经销商会把自己的仓库建在城市里，客户需要送货，开个三轮就送过去了，这种模式下，成本很低，但是，现在北京的仓库基本都只能建在六环以外了，去年年底，北京清理违建，也是因为仓库起火的问题。
除了北京，其他中大型城市也不会让批发商的仓库建在市区，那怕是小仓库，也会逐步清理。因为市区的地价太贵了，建仓库就太不划算了，在北京，一个仓库，一平米一个月也就挣60块钱，而一个停车位也就三四平，一天的收入就远高于仓库的收入了，这种经济账，城市管理者算的很清楚。
把仓库赶到郊区，是全世界城市治理的通行做法。
在这种情况下，如果经销商还自建仓库和配送，就太不划算了，出一趟车，绕一圈北京城需要半天，但是你只是代理了一个品牌或者几个品牌，货值却并不高，那还不亏死。
所以，现在很多品牌商在北京找不到代理商，就是因为没人能单独给你送货，如果找朝批这样的渠道巨头，品牌商又没有话语权，得不到推广的重视。
集中仓储集中配送既是迫不得已，也是大势所趋！
但是，当前大部分经销商却没有这种能力，一个现代化仓库的建设，投入是很大的，自己就代理了几个品牌，根本做不到饱和使用，浪费。
如果去租仓库，自己还要建设配送队伍，仍然是不饱和配送，还是浪费。
所以，唯一的解决办法，就是剥离经销商的部分功能，让他们做自己最擅长的。
这就是第二点，经销商必须功能专业化。
从全世界范围来看，仓库和配送专业化标准化都是必然选择，所有发达国家都是这样，中国也是如此，没有第二条道路。
电商的仓库都已经无人化智能化了，但是你看看你们经销商的仓库，看门的还是他老丈人，记账的还是小姨子，不被淘汰才怪呢！
B2B的仓库应该怎么建呢？
万超帮创始人陈思廷在这方面摸索了三年，总算感觉找对路了。B2B的统仓统配其实非常复杂，完全不比电商的仓配简单。
一是仓库的精准化管理，商品批次这都是基本功了，还要能建立共享仓库的能力。比如A品牌16个经销商共用一个仓库，如果一个经销商的货卖完了，另一个经销商可以分配几吨给他，以前，要是想调货，要记账，要送货，要核对，现在，万超帮在电脑后台一操作，100吨就分配出去了，整个过程没有人力成本没有车辆成本，所有人都有受益。
二是，要有全景配送能力，甭管你是什么终端，社区店，连锁店，沃尔玛，还是机场、餐馆、高铁、学校，经销商打哪儿，配送商就要送到哪里，万超帮的配送，还经常给监狱送货呢。
三是，要有可视化的数据。经销商和厂家可以随时看到数据情况，同时，配送队伍，也可以高效配送，你不能一个地址一个地址的去计算，万超帮后台开发了一个配送图，画一个圈，货量、路线都能搞定，配送车辆按导航走就行了。
四，要有节点把控。陈思廷说，我们摸索了三年，掌握了300多个know how 节点，比如有的门店在胡同里，大车过不去，只能派小车去，那在分配订单的时候，就让系统自动区分，靠人工，不可能做到精准配货。
五是，要有对经销商的金融服务能力。比如六个核桃的经销商有100吨的货在仓库里，这一百吨完全可以做抵押贷款，按货值的80%贷款，可以做到分钟级放款。贷款方也不怕，因为六个核桃很畅销，你不还钱，我把货一甩，而且还不用把货拉走去卖，直接在后台划拨给另一个经销商就好了，资金很快回笼。但是，如果没有数据化的统仓统配，这种做法是不可能的。、
万超帮这套统仓统配的系统，已经有近20项专利，这真不是普通经销商单打独斗能搞定的。
在跟经销商打交道的过程中，陈思廷发现，越是大型经销商，年销量在3个亿以上的，越想把仓配甩出去，越是小的经销商，越是害怕失去仓配能力，因为大型经销商知道自己的核心能力在于客户维护，而不是管理仓配这种粗活累活；而小型经销商，一旦失去仓配能力，感觉自己的价值就空了，但是，他的仓配能力，又远远落后于时代的需要。
在这种情况下，只有品牌商出面发动整合，梳理好经销商、配送商的关系，让经销商去做开疆扩土的事情，让配送商做好服务和赋能，自己在后台掌握商品的流通数据，让渠道干练、高效，这才是正常的上下游关系。
品牌商，是时候清醒了
所以，这一轮渠道革命，必须由品牌方引领才行，但是，引领变革，品牌方立场要坚定，千万不要被互联网思维所忽悠，必须意识到：
第一，经销商必须得变，一方面，城市和市场发展的规律要求他们必须要变，不变就淘汰，
渠道不应该被消灭，但是可以被淘汰；另一方面，新一代的经销商也在崛起，这些80后甚至90后经销商，愿意拥抱变化，但是缺少资本，如果把仓储物流的成本转移出去，让他们轻装上阵，会让渠道更有活力，从而完成经销商的迭代！
第二，渠道商自己做不了变革，别指望让自己的几个经销商瞎摸索就能找到出路，不可能！所有经销商自己搞个APP就做B2B的，都没前途，经销商自己摆不平经销商内部的关系。
第三，马云们也做不了，马云巴不得你的渠道商全死了，千万别降低产品质量搞一些电商专供就以为拥抱互联网了，这不是拥抱互联网，这是拥抱死亡。
第四，单纯靠第三方也不行，交易型B2B，短期看有价值，但长期看，有问题，制造的冲突太狠了；撮合型B2B太温和，不能解决根本问题，也只是缓兵之计；只有能摆平所有利益关系的服务派B2B才可以。比如，万超帮这样的专业统仓统配服务商，既能提高交易效率，又不会破坏品牌商的渠道关系，还能创造出更多附加值，这才是渠道革命的大趋势。
总结下来，就是一句话，经销商一定要变，但变的核心是给经销商赋能，而不是消灭他们！
未来十年，零售业将会发生比较深刻的变化，消费的多元化是幂次方式增长；终端会的碎片化更是在爆发；渠道结构的复杂化，肯定不是靠手工能应付的；而产品与服务、娱乐、互动的融合，更是随着物联网的发展而无限延伸。
品牌方如何去应对这个极速变化的时代？一个能跟时代同频共振的渠道体系，才是你最稳固的根基！
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