某家國際零售商有三種不同業態的連鎖店，連鎖店A回報率是38%，連鎖店B是29%，連鎖店C是42%，很明顯，不同業態的店鋪回報率有相當差距。如果這些店鋪的回報率能夠提高到平均值，那麼整個連鎖店整體的回報率就能大幅度提高。另外，如果平均回報率能夠提高的話，那麼整個連鎖店的回報率也能進一步提高。這就是分析業態之間的差距。
店鋪之間的差距可以通過共享成功者、平均者的經驗來彌補。例如，一家公司發現勞動生產效率對於店的運作效率有很大影響，是因為店的面積和商品的大小對於勞動生產效率有很大影響。因此，首先對商品大小進行調整，把它統一起來。然後，把不同店的標準勞動生產效率與實際勞動生產效率做比較。比如A店、B店、C店、D店4個分店，如果某店的實際勞動生產效率與標準效率相同，說明這家店已經到了標準；如果低於標準值，該店就不合格。那麼，比標準生產效率還要高的店，他們會分析原因，然後，把好的經驗傳遞到效率低的店，通過這個方式來不斷地提高整個連鎖體系的運作效率。
很多連鎖店經理總是擔心如何去做自己的生意，而不太願意和其他經理們共享其經驗和知識，店和店之間的共享遇到阻力，各連鎖店之間的經驗和知識的共享也碰到了阻力。所以，總要有一個人站在最高層，主動推動業態間、店鋪間的經驗共享。這方面最著名的案例是日本伊藤洋華堂，它在日本共有250個大型綜合百貨超市。每週二、週三，他們會把所有250個分店長集中在東京的總部開兩天會。會上，請上一週業績最好的店長和業績最差的店長髮言，將他們的經驗讓250個人分享，會議由總裁親自主持。250個分店長的座位順序是按照上一週的成績決定的，成績最好的坐在最後面，成績最差的坐在最前面。為了召開每週一次的、250個店長參加的會議，伊藤洋華堂每年要花1000萬美元。有人批評說，為什麼要花這麼多錢？總裁說，作為我們這樣的連鎖店，共享經驗、共享知識是最重要的，所以，1000萬、2000萬都划得來。
但是，在共享知識和經驗的同時，還要注意風險。共享能力的同時通常會導致共享混亂，這是必須非常注意的。如果一位採購員為兩家連鎖店購買同樣的貨物，能夠拿到更優惠的價格，而且能夠節省自己的勞動。但是如果這樣購買做得太過分，這兩家連鎖超市之間就沒有品牌的區別。因此，作為企業的老闆、總裁，一方面要推動共享的過程；另一方面，要管理這些風險。
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