美團這家公司的使命（Mission），據說是被王興親手改過兩次。
最初的版本，是「讓大家吃得更好，活得更好」，後來覺得「活得更好」有些蒼涼意味，所以改成了「讓大家吃得更好，生活更好」。
第二次，是琢磨「讓」這個動詞有些宏大，畢竟真正起到決定性作用的，是用戶自個兒的錢袋子，美團只是一個提供消費選擇的中間商，於是最新版變成了「幫大家吃得更好，生活更好」。
知微見著，這也是美團進化史的一個縮影。
團購——至少就早期而言——其實是一個盛行「薅羊毛」行為的行業，它和消費升級沒有絲毫關聯，更多的是怎樣把高折扣度的商品或是服務促銷出去，讓用戶享受到佔了便宜的價格。
美團甚至每天都在網站首頁掛上一個抽獎活動，用戶只要參與分享就有機會博取如同蘋果三件套那樣的重磅獎品，這也算是曾經的「增長黑客」手法之一，卻顯然不可與今天同日而語。
美團也為互聯網行業帶來過甚囂塵上的「崛起威脅論」，在它成為千團大戰的唯一勝者之後，其勢力範圍從電影、外賣到酒旅、打車，幾乎是在挑戰所有消費領域的既有秩序，如同闖入城市的野獸，恣意生猛。
不過王興終究沒有走上和張一鳴那樣與全世界下發宣戰詔書的激動路線，他能夠把競爭以及不和控制在局部，比如與阿里的股權博弈，或是與滴滴的互有往來，都不至於使美團揹負額外的壓力。
而與騰訊的攜手，則讓美團系的應用拿到了微信錢包九宮格里的四個席位，牢牢把持住了堪稱黃金的入口，並在騰訊的支持下以極高的效率完成了對摩拜單車的收購，為美團的連接性塑造了可行的基礎。
這家公司一直都在變化，正如王興自己，在遞交上市招股書的前夕，他在飯否上喃喃自語：「突然想起來我很久沒蕩過鞦韆了，蕩得很高很高的那種。」
他的確沒有坐在鞦韆上，但是二十四歲創業、三十九歲上市，在這轉瞬即逝的十五年時間裡，他沒有一刻從高空中降下。
覆盤王興創業旅途的稿子不僅品類繁多，且敘述起來的確充滿戲劇性，而「九敗一勝」、「無限戰爭」等鏗鏘有力的標籤，則把這個福建男人置於高瞻遠矚的地位，似乎一切付出都理應獲得回報，涓流泱瀼的結果必然是水到渠成。
而我總是想起在飯否因故關閉之前，王興帶著團隊一度興致勃勃的想要訂製一批個性化的 T 恤賣給用戶，他選擇的一句印花文案是：「你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。」
這大概是王興的真心話，美團剛剛創建的時候，他說最難得事情在於，當初他們一起做校內網的七個人，有五個都在做美團，剩下的兩個——其中就包括現在的美團高級副總裁王慧文——馬上還會回來，「每個人的人生道路都是死路一條，所以差別只是在於你跟誰一起走，看了什麼風景，做了什麼事情。」
與其說王興變成了一個不可知論者，不如說他把預期降低到了極致，有人發出揶揄聲音，不懷好意的為美團創作廣告詞：「一家隨時可能永久關閉的集資網站」。
倒是數萬粉絲不幸隨著飯否灰飛煙滅的獨立專欄作家連嶽當時隔空鼓勵王興，表示「但願他們在新的項目上可以發財」，八年以後，帶著四百多億現金儲備奔赴上市的美團，遙相回應了時空以外的這句祝福。
在接受 The Information 的採訪時，王興說因為他創業以來沒有賣出任何股票兌現，所以有的時候家庭開銷甚至不得不靠向父母借錢維持，這似乎又可以成為一個「不知妻美劉強東、悔創阿里傑克馬」的段子，但是作為這種堅持的結果，他以 11% 的佔股比例率領美團登陸港股，夙願成真。
當然，現在上市，可能未必是最好的時間，一級市場的錢荒，迫使上市成為中國獨角獸們一種不得已而為之的選擇，場景相當悲壯。
但是美團顯然不屬於這種背景，在現金流充沛的情況下，又暫時不會放棄戰略性虧損，做出上市的決策便難免有些讓人看不懂：為什麼執意要在公開市場接受業績的評判？
大概還是和王興倍加推崇的亞馬遜及其創始人傑夫 · 貝佐斯開創的企業文化有關，在美股市場裡，亞馬遜也是一支極其獨特的股票，它的市盈率動輒超過三百倍，利潤低迷卻市值亮眼。
傑夫 · 貝佐斯在每年一度的致股東信裡，通常都是在闡述「長遠價值」對於亞馬遜這家公司的意義，他甚至坦誠的告誡投資者，如果不能接受長遠的回報週期，就不要持有亞馬遜的股票。
如果說美團致力於成為生活服務領域的亞馬遜，那麼王興對於未來的執著，就不難理解了，他不止一次的表示，現在已經到了中國可以向世界輸出商業模式的時候了，美團願意「身先士卒」。
《華爾街日報》在一篇稿件裡，用了下面這張圖片來向西方的讀者解釋美團究竟是家怎樣的公司：
毫無疑問，這種形式的對標本身就充滿了溢美，而美團的估值公式也顯然不是兩邊這些產品的加法，但它確實反映了這家公司漫無止境的想象空間，在過去的那些歲月裡，它在每一個垂直行業裡的出擊，都收到了卓有成效的答案，並將其疆域的邊界再次擴大。
王興曾在蘋果公司 CEO 蒂姆 · 庫克的一次訪華時，在上海做東請後者吃了一頓包子，觥籌交錯期間，王興向庫克展示瞭如何在 iPhone 裡通過美團的應用訂餐和結賬，庫克後來在微博上發了會面的照片，說他在這次旅行中看到了一些「偉大的創新」。
刨去客套的成分，王興的創業歷程其實就是中國式的創新的典型案例，他一次又一次的把海外經過驗證的互聯網產品搬到國內——從社交（校內 -Facebook），到微博（飯否 -Twitter），再到團購（美團 -Groupon）——但又恰到好處的將之改造甚至重構為中國的網絡用戶接受並依賴的服務形態。
否則，便說明不了美團何以在複製 Groupon 之後同時卻能及時轉舵，避開 Groupon 自身難以克服的瓶頸，讓美團從單純的團購網站，升級換代成為一個綜合性的生活服務平臺，這種操作是抄不來的。
事實上，美團現在的每年收入，已經接近 Groupon 和 Yelp 總和的兩倍。
王小波說，消費就是女人喜歡的那種景象，「眾多的式樣，眾多的質地，眾多的選擇。」
其實，擁有這種心理的，又何止是女性呢，美團洞察到了這樣的需求，把眾多的商品與服務陳列在智能手機的屏幕觸碰裡，並且終於能夠坦然兌現它的價值，而這支獨特的股票本身，也成為了資本市場上眾多選擇的一部分，讓更為廣泛的投資者，都有機會享受消費變革的紅利。
歡迎來到享樂主義的時代。
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