當生活方式決定了商業空間之後，如何建立商業模式以獲得新的商業空間，就是接下來需要解決的問題。
思索這個問題最多的人是公司的老闆。有人戲稱大老闆是玩人的，特大老闆是搞政治的，小老闆才是做生意的。這種割裂式的說法的確是戲言。事實是，真正具有領導力的老闆都同時具有這三方面的能力，而建立創新性的商業模式也離不開這三個緯度的智慧。
“玩人”這個詞當然不好聽，但是我們可以把其理解為“用人”。 建立和完善積極向上的組織團隊。公司是人的組織，組織的好壞決定了公司擁有和實施創新性的商業模式的可能性。一家公司自身的開放性、包容性與合作性越好，公司就越是能夠主動地創造出發展的機會，從而導致新的商業空間和創新性的商業模式出現。
這其中，老闆在發現商業空間和商業模式建立的作用中相當關鍵。但奇怪的是無論古今有許多老闆並不業務精通。這其中的緣由之一在於他們所站的全局高度，及由此產生的敏銳的判斷力和觀察力。第二就是會識人、會用人。通過自己的人格魅力，不斷髮現人才，擅長獲取同事們的尊重與信任，使他們能夠充分發揮自己的能力。第三，是會做減法。人總有長項，但是有的人可能就是不能與組織文化相融，甚至產生更大的混亂，這個時候只能做減法。古時，孔明揮淚斬馬稷，分清大小，果斷堅決，維護了良好的組織氛圍；而劉備論武藝不如關羽、張飛，論謀略不如孔明，單憑會用人，就得了天下。
“搞政治”，也不好聽。但其內涵可以理解為，在公司外部開拓一個和諧的發展空間；在公司內部建立和保持組織的生態系統。 創造商業空間和創新的商業模式對社會而言，意味著公司的價值體現。這需要有對市場和社會的深刻認識和把握，以及基於溝通能力基礎上的資源整合。否則，所謂商業模式只不過是抽屜裡的幾頁打印紙。
對於公司本身而言，為了保障商業模式的建立和落實，需要長期維護團隊良好的組織氛圍，不斷完善組織機制的設計和建設，使得組織儘可能地持續高效。一家公司為了適應新的商業模式，必然會做出調整，甚至是局部的犧牲。面對這一切，並不是所有組織成員都能適應的。此時的老闆，只能學會根據事物的不同發展階段，去抓重點，去變通和取捨。所謂“兵無常勢，水無常形”。在聯想購併IBM的PC之後，柳傳志對愛將楊元慶千叮嚀萬囑咐的是要學會“妥協”。
“做生意”，仔細想想也有貶義在內，似乎有蔑視規模小的弦外之音。 從工業產業化的角度看，要講規模，要講資產，否則沒有規模效應，成本就下不來。但是在數字化個性化的時代，公司規模小，並不是什麼缺點。卻往往意味著更好的商業模式，投入少產出卻很高。與工業巨頭相比，Google沒有多少固定資產，卻讓股東們賺了盆滿缽溢。
現代經營思想體現的是“價值經營”，不僅要關注銷售額的增長，更為關鍵的是在細分的“藍海”中獨佔鰲頭，最大限度地以少的固定資產投入，賺取利潤和現金流。然而，也有很多公司貌似在做大買賣，以投資併購為手段開展大舉擴張行動，投資回報率卻難以保障，投入已經是曠日持久卻不見盈利。東拼西湊的所謂資產加在一起可能意味著更好的概念，但並不一定意味著更多的收益。
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