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1、马云是怎么看招聘的？
阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们 06 年、07 年 15000 人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011 年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR 从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘 12000 人，结果马云说 2011 年我们最多招 2000 人，将 12000 人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012 年，我们招聘计划又是 2000 人，马云又砍，说今年最多招 500 人。到 2014 年，仅仅招了 200 人，2015 年更惨，2015 年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和 HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的 HR 和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他 “我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
2、阿里的招人流程是怎样的？
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠 HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说 “让我怎么找人”，HR 会告诉你 “你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR 会问 “你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约 20 个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？
她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
3、阿里闻味官？
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
4、阿里的层级是怎么设置的？
P 序列 = 技术岗
M 序列 = 管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系：
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序，列员工的 title + 工种。比如 P7 产品经理 = 产品专家。
在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。
在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。
比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。）的机会。
5、阿里内部如何晋升？
1）晋升资格，上年度 KPI 达 3.75；
2）主管提名，一般你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你；
3）晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）；
4）晋升委员会投票。
P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线 / 管理线有时并不是分的那么清楚的。
总结：
赚钱的企业，都是在不断帮助员工加薪的！底薪+提成让员工只关注销售额，不管成本，固定工资导致员工都不愿意多付出。用传统的KPI管理模式已过时，现在流行KSF!老板要懂得运用激励机制，对待员工实行同岗位不同薪水的原则！通过激励充分调动员工的积极性，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，企业才会越做越强！
KSF宽带薪酬增值加薪法：针对管理人员和一线销售人员的薪酬方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一种给员工提供加薪、又不增加企业成本薪酬设计方案。
方案一般会给管理者、销售人员6-8个增加工资的机会，并在每一项找到公司与员工共赢的平衡点，超出平衡点即做出奖罚。
如何加薪不加成本？如何让员工为自己而做？如何实现企业自动运行？
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KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF设计的六个步骤
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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