真正創過業的人都知道，創業是真的難啊，說他是九死一生都不為過。在一本叫《創業維艱》的書中，作者本·霍洛維茲就曾說過，他創業的時候，8年的時間裡只有3天是順境，所以，在我們看到劉強東一夜白頭，任正非有半年時間半夜常常哭醒的時候，真的是特別感嘆，這才是真實的創業。但是，如果我們想要獲得最終成功的話，還是需要正視問題，解決問題的，就像是唐僧為了取得真經，必須經歷九九八十一難一樣。所以今天我們就來說說，創業過程中，我們有百分之九十以上概率，會踩到的那些坑，以及，真的掉到坑裡了，我們應該怎麼辦。幫助我們在創業的道路上少走彎路，更快更穩的獲得成功
那麼，創業中，究竟有哪些隱藏的坑呢，就像《創業維艱》書中說的那樣，那些容易造成嚴重後果的坑啊，都還就不出兩個情景，一個情景是企業在陷入困境、前途未卜的時候，另一個情景則是企業好不容易發展壯大的時候。所以，關於今天的分享，我們就按照這兩個情景，來分為上下兩個部分說。
關於企業陷入困境、前途未卜啊，大多數失敗的那些創始人，常常無意間就踏入的陷阱，有這麼3個，一個是隱藏公司的真實情況，不僅不會告訴員工真相，還在那裡繼續給員工畫大餅呢，還有一個呢，則是自己都不承認企業已經陷入困境了，還在那裡自己騙自己，活在自己編織的夢裡，直到夢突然破掉的時候，就已經晚了；最後一個啊，就是，明明知道有很多部門或者職能設置已經是成本的存在了，但是就是狠不下心來精簡，更別說裁員了，總想著兄弟們跟我一起打拼不能就這麼走人啊，但是，這樣做，非常大的可能性就是，創始人帶著企業和員工一起走向破產。那有什麼破解的方法啊，一般那些從九死一生中走出來的企業家啊，他們是這麼做的，首先理清現狀，然後呢對全體員工有策略的實話實說，並且，最重要的是能夠做到果斷精減組織架構，及時止損。
但是，非常可惜的是，很多企業家終於成功的從困境中突圍了，好不容易發展壯大了，但是卻又陷入了另外的陷阱中，非常典型的兩個坑就是，一沒有控制好公司的規模，盲目擴張，二呢，順帶著盲目引進大公司高管，趕走現有高管，又把企業拖到了前途未卜的困境中。針對這兩個坑，有什麼破局攻略嗎，當然，首先這個公司規模，可不是隨隨便便擴大的，我們得掌握控制公司規模的訣竅，即使是大步快走，我們也是要走的穩穩當當的，另外呢，關於高管的這個問題啊，不是說不可以引進大公司的高管，而是，我們首先不能輕易的對當前的高管下結論，其次才是確定引進大公司的高管，以及怎麼用他們的問題。
有沒有發現，創業的路上，真的沒有那麼順利，坑坑致命，防不勝防。那麼接下來，我們就先看看公司在陷入困境、前途未卜的時候，容易踩到的3個大坑。其實，現在市面上，關於創業的案例還真不少，有沒有發現，在公司陷入困境的時候，一般創始人都是怎麼跟員工說的啊，無外乎就是，動不動就開動員大會，跟大家說，公司目前運作良好、即使遇到問題，那也是小問題，加把勁就過去了，下個月我們還要招一批新人、下下個月我們還要增值多少、下個季度就可以考慮給大家加薪了、照這個速度，明年我們就可以準備上市了。就是閉口不提，公司到底有多困難。這就是我們要說的第一個大坑了，都到生死關頭了不敢對員工實話實說。
其實，創始人這樣做，我們也可以理解，因為我們都會擔心把壓力轉移給員工，會讓公司里人心惶惶，事情變得更糟，想著儘自己的最大努力去激勵員工，我們也以為自己能夠從容的面對公司遇到的困境，但是實際上呢，可能恰好相反，這樣可能會帶來更嚴重的後果。自己一個人扛不住了，最終跟員工一起下崗，甚至還會拖欠員工好幾個月的工資。
另外，我們作為創始人，面對壞消息，肯定比任何人更緊張，讓我們這些一把手徹夜難眠的事兒，員工們可能並不在意。畢竟，我們才是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走了之，但是我們不能。因此，面對公司損失的時候，員工們會更加冷靜。其次呢，很多時候，我們以為自己唯一的職責就是為公司解決問題，但是實際上呢，只有我們一個人操心，根本沒有任何意義。比如，擔心產品不夠完善的問題，自己一個人擔心有什麼用啊，編寫代碼、修復產品的人不是我們。更好的辦法應該是，把問題交給那些不僅有能力修復產品，而且還對修復產品充滿興趣和動力的人。如果，我們失去了公司賴以生存的一個大客戶，那麼整個公司都必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們在產品、營銷或者服務流程中出現的各種問題。如果我們堅持把問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
另外，從員工的角度出發，公司的現狀，員工是非常清楚的，他們自己已經看到，這個公司並不像我們所描述的那麼美好，但是卻還是得硬著頭皮，聽我們在每次公司大會上，說的那些形勢一片大好之類的無聊空話。
所以啊，公司遇到困境了，前途未卜了，還是對員工實話實說的好，為什麼啊？跟員工實話實說的話，員工會信任我們啊，想想這個情景，如果員工完全信任我們，那麼我們就不需要對自己的行為或其他舉動進行過多的解釋，因為員工知道，我們所做的一切，無論什麼決定，都會符合公司和員工的最大利益。但是，如果反過來了呢，如果員工不信任我們，那麼再多的談話、解釋或說理對員工都不會產生任何影響，因為員工不相信我們說的是真話。
而且，在公司裡，這一點太重要了。尤其是公司上百人以後，溝通就會成為成公司發展的一個最大挑戰。這個時候，如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。一名CEO擁有的這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。另外，實話實說，還能讓更多的員工參與到解決問題的過程中來，就像是一句老話說的，“只要有足夠多的眼睛，就可以讓所有問題浮出水面。”
而且，老闆實話實說還能營造一種良好的溝通氛圍，看看那些失敗的公司，我們會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。但是，既然他們知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是公司的老闆不愛聽壞消息。很常見的一些所謂的管理語錄，“如果你拿不出解決方案來，就不要把問題報告給我。”或者，來找我彙報問題的時候，至少要帶三個解決方案來，試想，如果有一個重大的問題，員工解決不了怎麼辦？如果有一名工程師發現一款產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他把這個問題埋在心裡嗎？
那麼，既然實話實話對我們來說，這麼重要，那麼，公司遇到難處了，我們應該怎麼跟員工說呢，那些真正勇敢的企業家會這麼說，“無論遇到什麼困難，我們都會讓你們清楚的知道公司目前的狀況。”而且，我們還可以在困難的時期，成立一個工作小組，專門尋求解決方案，這樣就能有效的緩解員工的焦慮情緒，我們可以跟員工說，情況確實令人擔憂，所以我們需要新的創意。告訴員工的時候，不要表現得很沮喪，也不要表現得漫不經心，因為關鍵在於，我們要持續的跟員工分享最新進展，不管是好消息還是壞消息，讓員工感覺，我們彼此信任，一直都是在一起奮鬥的。另外，告訴員工公司前途未卜的時候，肯定會有一部分員工會離職，對於我們來說，那些員工沒有挽留的必要。
跟你分享一個可以拿來借鑑的案例，在本的公司ops ware遇到產品不夠完善、快被競爭對手打到的時候，本沒有跟他的團隊說“加油，加油”之類的話。而是召集了一次全體會議，他是怎麼說的呢，他說，我有些壞消息要告訴大家，我們現在正被競爭對手打壓得狼狽不堪，問題出在產品上。如果，按照這樣下去的話，我們只能把公司賤賣了。要是我們的手裡沒有穩操勝券的好產品，我們就沒有辦法生存下去。因此，我需要你們每一個人做點兒事情。我要你們今晚回家，和你們的妻子、丈夫、其他重要的親人，或者最關心你的人認真談一次話，告訴他們，“本在接下來的6個月裡需要我。”我需要大家早來晚歸，我也會給大家買晚飯，和大家一起守在這兒。我們決不能犯任何錯誤，因為我們的槍膛裡只有一顆子彈，必須一擊命中目標。
本自己說，在他要求團隊又一次做出巨大犧牲的時候，自己感覺難受的要命，但後來卻發現，自己當時應該高興才是，因為，很多年後，當時的一名團隊成員說起來這件事情，依然是滿臉自豪，他說，在整個公司的歷史上，他覺得那是最難也是最值得驕傲的一個時刻了，整整6個月，每週工作7天，每天從早8點開始，到晚上10點結束。大家全部都開足了馬力。他和妻子每週只有一次約會，時間從晚上6點到午夜12點。第二天，即使是週六，也得在早8點準時出現在辦公室，一直待到吃完晚飯。回家基本在晚上11~12點之間，大家都是如此。因為大家面臨的技術性問題非常艱鉅，大家必須集思廣益，找出解決辦法，才能真正的優化產品。在那段時間裡，沒有人退出，每個人似乎都在想“我們一定要成功，否則我們就得滾蛋，去另謀出路”，這對任何人來說，都是一種寶貴的成長經歷。
是不是特別的意外，我們以為自己對員工非常瞭解，但是真實情況確實我們對他們一無所知。我們以為自己對員工要求了太多，但是員工卻恰恰認為，這個時刻才能真正顯現自己的價值。
再說個馬雲的例子，馬雲講話的特點是從不念稿，多用口語化的短句，隨時有臨場發揮，這樣的颱風更容易在員工中建立信賴和認可，相信講話者的誠意。談到老員工時，馬雲說：“你們是阿里巴巴最珍貴的一批脊樑，很多人看到你們還留在公司，心裡就有底氣。我也是如此。如果我到各個辦公室看到還是你們這些臉，就知道阿里巴巴還會扛得過去。”這是一句非常動人的話。確實，當新員工看到公司遭遇壓力和危機時，如果看到老員工還有條不紊地工作，心理就會踏實下來。談到業績不好，馬雲說：“2007年初，我對自己去年的工作是不滿意的。我已經跟董事會提出我的2006年獎金為零。我幹得最辛苦，但是沒有幹好，我們只為結果付報酬。”很實在也很誠懇，也傳遞了阿里巴巴的價值觀，只為結果付報酬，從馬雲做起，你也一樣。
要讓員工覺得自己真誠，最好的方式就是講真話。這一點馬雲也做得很出色。對新員工，馬雲反覆講：“對每一個來阿里巴巴的員工，我都會告誡他們，這裡沒辦法保證你升官發財，但可以保證你一定會非常辛苦。”馬雲不用開空頭支票的方式買員工的忠誠度，相反則是實話實說，以此贏得員工的信任。
2006年，馬雲在內部講話中說：“最近我們看了很多文章，百分之九十都是罵我們的，還有百分之十是我們自己寫的。跟我判斷的一樣，大家不要吃驚。確實有對手請了四五家公關公司天天給我們寫不好的文章。說我們今天要破產了，明天要走到邊緣了，後天又要怎麼樣了。有些文章我都很想拿來和大家分享一下，提高一下抗擊打能力。”
馬雲沒有迴避問題，而是主動讓員工知道自己已經瞭解到的問題，用四兩撥千斤的方法讓員工看淡這些攻擊，穩定軍心，用業績回擊對手。可以想象，如果馬雲因為擔心提到這些會動搖軍心，捂住不講，結果反而讓大家無故做多餘的擔心，沒有問題也會被傳出問題。
其實啊，像這些能夠看到自己企業毛病的創始人還是好的，還有一些創始人呢，明明已經發現了公司在重大的競爭中頻繁失敗，但是卻總想著逃避真相，不僅逃避，這個時候的真相還會成為眾矢之的，這啊，也是在公司遇到了困境時特別容易遇到的第二個陷阱。管理者和員工統一戰線，都在絞盡腦汁地編造一些外在的失敗原因，幫助自己逃避那些睜眼就能看到的真相。像是這些耳熟能詳的謊言，相信你肯定聽過不少，“他辭職了，不過我們本來就打算辭掉他，而且他的業績評價也不好。”、“我們本來已經贏了，可惜有人把交易信息洩露了出去。”、“客戶看上了我們的技術，認為我們公司更理想，但我們的競爭對手卻竊取了產品信息。”、“我們絕不會以如此低的價格銷售產品，這會讓我們的聲譽受損。”
尤其是一些銷售型的公司和員工，這樣的理由會更多，因為銷售代表不想成為承擔錯誤責任的那個人，所以他就會怪罪於另一家公司的銷售代表。而CEO呢，由於不願意相信自己的產品正在失去競爭力，就會相信銷售代表的話。
舉個例子，我們在召開項目會議的時候，告訴大家，我們沒有完成中期目標並不意味著我們完成不了時間表中的總體目標。為什麼啊，因為像這樣的會議壓力太大了，所有的人在這種會議上都希望聽到好消息。當事實和好消息不一致的時候呢，看起來聰明的管理者會用各種說辭，來讓每個人的感覺都更加良好，直到下一次會議召開。員工反饋我們的客戶流失率非常高，但只要向客戶開啟短信推送，他們就會回來。老闆立刻回應，說得一點兒沒錯，肯定會這樣的。人們不再選擇我們的服務，也不再回頭。非常大的原因就是，我們給他們發送的推送短信不夠多，他們沒有注意到我們。但是，事實真的是這樣嗎？多給客戶發短信，客戶就能回來嗎，不見得吧。
再舉個到現在依然值得警醒的例子，那就是在2001年互聯網泡沫快要結束的時候，所有的大型科技公司紛紛開始出現鉅額虧損，但是，為什麼他們沒有預見到這個情況呢。甚至很多行外人都看出來了，2000年4月的網絡泡沫破滅之後，思科、惠普這一類公司應該已經意識到了，它們將很快面臨經濟增長減速，因為它們的大部分客戶都遇到了艱難的瓶頸。但是，所有的CEO都在無視，這有史以來也許是規模最大、最明顯的預警信號，一再做出強勁發展的指示，直到季度目標全部落空。
為什麼這些精明能幹的CEO，都看不到公司即將到來的命運？其實，他們並不是在欺騙員工，而是在欺騙自己。人啊，尤其是那些創建企業的人，只願意聽好消息。比如，如果一名CEO聽說自己申請項目的業務量超過了一個月正常增速的25％，他就會放開手腳，僱用更多的工程師，以滿足即將出現的需求高峰。如果業務量比一個月的正常增速減少了25%呢，他就會以同樣激烈、迫切的方式找理由進行辯解：“那個月網站速度太慢，放了四次假，我們對造成所有問題的用戶界面進行了調整。大家不要驚慌！”
那麼我們正確的做法是什麼呢，首先，在創業的過程中，注意不要只看整體數據，更要看細分數據，在創業的過程中，我們常常會去參考行業的數據 、人口的分佈數據，也看產品的運營數據、用戶的數據，但是我們要注意的是，整體數據是一個平均值，他會掩蓋實際問題。只有對數據的無限細分，確定哪些數據缺失、哪些數據無效之後，我們才能發現根本性的問題在哪裡。就像我們看共享單車的市場數據、用戶使用次數、投放量，都會得到一個發展良好的結論，但是看不到的數據可能才決定著長期的風險，比如損壞率。另外一個方面呢，那就是一定不要因為自己的願望，潛意識裡把公司情況往好了分析，一定要同時做好兩手打算，最好的結果，和做壞的結果。任何創始人都會在公司發展的過程中遇到生死時刻，那些九死一生的企業，就是那些正面困難，堅持到戰鬥的最後一刻的企業。
既然是公司前途未卜，遇到困境了，那麼精減機構，也就是裁員肯定是個繞不過去的話題。那麼一般創始人都是怎麼做的呢，兩種情況比較多見，要麼就是一個員工也不裁，說是狠不下心來，結果呢，不僅坑了自己的企業，也坑了這些跟著自己乾的員工，他們本來可以早點解脫出去的；另外一種情況呢，裁員倒是挺乾脆利落了，但是卻因為裁員破壞了公司的企業文化，留下來的員工，見到自己的朋友紛紛被辭退，就不再願意為公司發展繼續做出必要的奉獻了。這呢，也是我們在第一部分中要說的第三個大坑。
關於裁員的必要性，肯定我們都已經非常清楚了，關鍵是怎麼裁的問題，而且，還得保證，在多次裁員之後，我們還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工。所以，我們來看下，正確的裁員方式是什麼。首先，我們得保持頭腦清晰，如果公司沒有實現自己的財政計劃，形勢嚴重到了，必須辭退那些我們不惜重金聘請來的員工的地步，這對創始人來說，肯定是巨大的壓力和沉重的負擔。但是，在這樣的時刻，如果公司不首先活下來的話，不管對誰，對我們也好，對員工也好，都是一種巨大的傷害，所以，即使我們被困難壓得喘不過氣來，我們依然是得冷靜的面對未來。
其次，我們也要對裁員有清晰的認識。我們之所以裁員是因為公司沒有實現自己的計劃目標，而不是個人的績效問題，裁員的真正原因是公司 業績欠佳。這個區別特別關鍵，因為傳遞出來的信息是不一樣的，我們不能給公司和被辭退人員傳遞一種，“裁員非常必要，我們要藉此機會考核大家的工作績效”，這樣的信號，而是傳遞一種“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”這樣的信息。
光頭腦清醒還不行，我們還需要當機立斷，一旦決定裁員，那就必須儘快執行。如果裁員消息被私底下進行傳播了，就很容易發生很多預料不到的事情，麻煩不斷。員工就會有時間來質疑並問他的上級，公司是否要裁員，裁員依據是什麼。如果管理者不知到裁員的事情，員工就會認為他愚蠢。如果知道呢，他要麼不得不向員工撒謊，讓消息進一步傳播，要麼保持沉默，讓員工情緒更加激動。
該怎麼做呢，這就是整個裁員過程中，最重要的一步了，就是培訓管理團隊。如果我們把沒有經過的管理人員，直接放在裁員這個特別尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。對管理人員的培訓，需要遵循一條黃金的法則：自己的員工要自己親自辭退，不能直接甩包袱給人力資源部或者全部推給創始人，更不能想著僱傭一家外包公司來完成這件事情。為什麼不能找那些強勢的管理者出面，替我們完成這個棘手的任務？因為，員工們不會記得，自己在公司效力的每一天，甚至很少會記得公司對他們的好，但是，他們一定會記得我們將他們開掉的那一天。他們一定會記得那一天的每一個細節，所以，這些細節非常重要，直接關係到公司的聲譽和管理人員的聲譽，關係到留下來那些員工的態度。員工們自己心裡也會想：既然你僱用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦幹，我希望你能有勇氣親自辭退我。所以，我們應該昂首挺胸，勇敢的面對，那些曾經信任我們，並且為我們辛苦工作的員工們。
只要我們清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為裁員做好充分的準備了，一是向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。二是向員工明確指出員工人數過多，裁員沒有任何商量的餘地。三是對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節，都要做到了然於胸。
這個時候，我們已經準備好了清醒的頭腦，也已經對裁員有了清晰的認知，所有的管理者們也已經準備好了，我們就可以向公司全體員工發表講話了，在向大家通報總體情況的過程中，我們必須替管理者們解釋裁員的合理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。另外，務必牢記一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心我們對待他們同事的方式。我們裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，我們一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此我們必須把握尺度，不要過度表達歉意。
需要注意的是，在我們向全體員工發表講話，告訴大家要被辭退的消息之後，很多的創始人不願意在公司裡出現，不願意在公司裡四處走動，避免看到這種裁員的場景，但是，正確的做法，卻應該是一定要讓大家看見我們，我們一定要在公司出現，一定要積極參與公司事務。因為，不管是被辭退的員工，還是留下來的員工，大家都想看看，我們是不是真的在乎他們。尤其是被裁掉的人，想知道他們和我們、和公司是否還有關係。所以，我們一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道我們對他們付出的努力心存感激，避免斷了我們自己的後路。
第一部分的內容就先到這裡，總結下來就是，在公司遇到困難、生死未卜的時候呢，常見又致命的陷阱有三個，一個是不敢對員工實話實說，其實，公司遇到問題了，跟員工實話實說，才能獲得員工的信任，群策群力，才能解決問題，一個人扛著是沒用的。第二個坑就是自己欺騙自己，不願意去戳破那些企業已經危在旦夕的假象，針對這個坑啊，建議多關注那些看不到的指標，同時做好最壞的打算。第三個坑就是裁員的問題，要裁但是也要會裁才行，不能裁掉員工的忍心，一定要提前給管理者培訓，誰的人誰裁，果斷乾脆，也讓所有的員工都看到我們對他們的尊重。
但是，非常讓人心痛的是，很多企業終於從九死一生的困境中走了出來，開始高速發展了，卻又一個不留神，掉進了盲目擴張的陷阱中。這就是我們今天分享的第二部分內容了。關於這個陷阱，有一個很典型的例子，星空琴行，這個成立於2012年、由前阿里巴巴管理團隊聯合音樂教育資深人士，共同打造的連鎖鋼琴培訓機構，在2017年9月，一夜之間全國門店集體關門，讓很多家長措手不及。你看，星空琴行的起點夠好吧，管理團隊都是來自阿里巴巴的，還有優質的音樂教育資源，關鍵是家長還非常認可。可是他為什麼會失敗啊，他敗就敗在了盲目擴張上。星空琴行是以線下體驗店為主的，在獲得市場和用戶的高度認可後，便著急在全國範圍內盲目鋪設線下體驗店，所以，短時間內，運營成本直線上升。最終，由於盲目擴張導致資金鍊斷裂，讓這個學生和家長都很認可的鋼琴教學企業，一夜之間全國範圍“閉店關張”。
所以，我們一定要有控制公司規模的能力，尤其是我們想要打造重量級的公司時，更得學會適時的控制公司規模。很多新起步的創業者總會驚歎谷歌和Facebook這樣的公司，當年憑藉著一隻手就能數過來的創業元老，創下了巨大的成功。所以，如果你也想成就這樣的事業，那就非常有必要掌握企業規模控制的訣竅。就算是我們打算找專門的顧問公司，或者是招聘具備相關規模控制經驗的高管，我們也還是都需要掌握控制企業規模的訣竅。首先，如果我們對機構的規模控制毫無概念，那麼我們就很難衡量哪些人勝任這份工作。其次，如果我們對於規模控制一無所知的話，就很容易被有經驗卻沒有能力的人糊弄。如果我們曾就職於一家大型公司的話，肯定見過那些經驗豐富但是卻沒有什麼能力的人，他們就是靠著在大公司裡刷經驗值，然後頻繁換企業來獲得高薪。所以，即使我們想要尋找最好的顧問和最有經驗的高管，我們也是得首先得了解規模控制的訣竅，然後才能把這些訣竅融入管理中，並且根據實際情況做出決策。
關於控制公司的規模啊，第一點需要注意的就是，專業分工。因為隨著公司規模的擴大，那些曾經輕而易舉的事情就開始變得困難重重。比如說，在創業初期根本就不會出現的問題，溝通、常識和決策，現在就能變成讓我們頭疼的大麻煩。舉個例子，在公司只有一名員工的時候，編程和測試都是由他負責，而且他還得同時去做銷售和推廣，自己給自己當老闆。他必須是個全才，所有決策自己說了算，不用和什麼人溝通，完全是獨立王國。在創業期，這種狀態沒什麼關係，因為公司的所有情況大家都一清二楚，溝通的必要性也就降到了最低。由於各項工作並不是由專人分管，因此也就不存在煩瑣的工作交接。但是隨著公司的發展，業務流程越來越複雜，我們就會越來越難找到那些能身兼數職的新員工。所以這個時候，我們就得考慮進行專業分工。通過分派不同的人員和團隊，去分別負責產品開發、市場測試和銷售推廣等任務。
但是，伴隨著專業分工而來的，就是工作複雜程度的增加。所以，我們還需要進行組織設計和工作流程設計。關於組織設計，歸根結底，組織設計就像是搭建信息溝通的交流網絡。想讓人們交流想法，最好的辦法是把他們交給同一個上司，讓他們待在同一個部門。相反，如果在工作中彼此不打交道，那麼相互交流的機會也就會減少。組織設計就好像是構建了一個網絡，這個網絡決定著公司與外部世界打交道的方式。例如，為了讓銷售人員更全面地瞭解產品，可能會安排他們分別與不同的產品研發小組進行深入溝通。但是如果我們真的這麼做了，犧牲的可能就是顧客的利益。顧客會為了購買不同的產品而忙於應付不同的銷售人員。
所以，我們在進行組織設計的時候，需要明確，交流的信息是什麼，以及哪些人需要了解這些信息，比如，涉及產品結構的信息，技術部、質量評估部、產品管理部、推广部和銷售部的人員都有必要掌握。除了信息，我們還得明確目前工作的側重點是什麼。就像是產品經理，應該更瞭解產品結構還是更瞭解市場？技術人員應該更懂顧客還是更懂產品結構？工作中的側重點會跟著公司的發展而變話，所以也要及時調整思路。最關鍵的一點就是，明確部門中誰說了算。為什麼啊，因為組織設計應該最大限度地服務於做工作的人，而不是服務於管理者們。將管理人員的個人野心凌駕於基層員工的利益之上，阻礙基層員工的信息交流，這是很多組織設計失敗的根源。除此之外，我們最好明確一下，有哪些方面我們還沒有完善。雖然有些問題不是我們工作的重點，但這並不意味著它們不重要。如果我們對他視而不見的話，日後一定會深受其擾。一旦明確那些我們沒有完善的問題，我們就要知道應該如何防範，並制訂預案以減少這些問題對公司上下可能帶來的威脅。
這是關於組織設計的基本步驟，再來看關於工作流程，工作流程的意義呢，則是保障信息的暢通。假如，公司裡只有5名員工，工作流程就不是必需品，因為他們可以面對面地直接交流。我們都對下一個環節十分清楚，可以準確無誤地交接任務，把重要信息傳達給其他人，既能保證高質量地完成工作，又可以擺脫各種各樣的束縛。但如果是一家百人以上的公司，那麼信息的傳遞就有難度了。一對一、點對點的交流將很難繼續，我們需要的是一條更加強大的信息運輸專線，也就是工作流程。關於工作流程的設計，我們得首先明確誰來負責設計流程，以及確定什麼時候開啟流程，並且，請記住一點：讓新人適應老一套工作流程遠比讓老人接受新一套工作流程更容易。所以，工作流程越早規範越好。還需要注意的一點是，在流程設計中，我們還需要引進問責機制，明確哪個部門的哪個人為哪個環節負責？以及如何才能更好地瞭解他們的工作表現？
那可能你還會有疑問，公司規模擴大了，原來的老員工跟不上了怎麼辦，需不需要第一時間把他們撤掉，並且從大公司引進一些高手來啊？這就是第二部分的第二個大坑，盲目換掉老員工，引進大公司高管。 關於這個問題，首先，我們不能隨便就對手下高管的能力做出判斷，為什麼，因為在一定程度上，管理能力是後天掌握的一種技能，不是先天具備的。沒有什麼人一生下來就能管理一家上千人的公司，經驗都是在一定階段通過學習獲得的。就像是比爾·蓋茨當年從哈佛輟學的時候，肯定不知道自己將來會成為世界首富。另外，我們預測某個高管是否能勝任未來工作的依據是什麼？，如果我們草率的斷定某個人將無法勝任更復雜的管理工作，那給他們傳授管理經驗或者指出他們可能存在的不足還有什麼意義，因為我們已經判斷他們技不如人了。
另外，我們也不能盲目的就把高管換掉，世上沒有所向披靡、戰無不勝的將軍，只有在特定時刻特定環境下取得成功的將軍，高管也是一樣。就像是馬克·扎克伯格為Facebook創下了奇蹟，卻不可能成功地領導甲骨文公司。同樣，拉里·埃裡森在甲骨文公司功勳顯赫，卻不適合管理Facebook。如果我們拿將來的發展規模來衡量現在的管理隊伍，著急的更換高管，聘請大公司的高級人才，那他們可能無法勝任眼前的工作，但是，眼前的工作才是最迫切需要應對的。所以，這樣做的後果就是得不償失。
建議啊，為避免做出錯誤的能力預期判斷，我們需要注意兩個關鍵點，一個是要結合當前的公司規模來進行評估。從評估中瞭解該高管是否能勝任現有的工作，而不是他以後的表現。還有一個是我們做判斷的時候，不要糾結於“這個管理層夠不夠優秀”這樣的問題，更科學的問法是：在公司發展的特定時期，我是否還能找到一個更好的高管？如果有這樣一個人選，卻被我最大的競爭對手招入旗下，那會對我們之間的勝負之戰產生多大的影響？
當然，並不是說我們就不需要引進大公司的高級人才了？我們當然需要引入一些經驗豐富的高管，讓他們提供有關財務、銷售和營銷方面的專業意見，幫助我們將世界一流的產品轉變成世界一流的業務。就像是當年雷軍做的那樣，三個月的時間，見了超過100位候選人，打了90個電話，挖了微軟高管，7年幹到100億美元。他找人的標準就是要最專業，和最合適的。如果你說，我們沒有雷軍那麼多的名單可以聊啊，看看雷軍是怎麼做的，他說，你可以先問問自己，你最希望要的人是哪個公司的人，然後就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。他還用過一個“笨辦法”，就是，到處請教，你認為誰最棒，問一圈下來，就有名單了。這樣的付出值嗎，真值。從加速公司發展的角度而言，沒有什麼比招到一位富有經驗的高手更有效果了。
但是，這個時候，我們就非常容易掉進盲目引進高管的陷阱中了，因為，我們都知道，大公司高管的職責和小公司高管的職責太不一樣了。舉個例子。假如我們是惠普一家公司的高管，那麼我們可能需要同時管理幾千名員工，而且每天有不計其數的事情等著我們去處理。每個人都想從我們這裡擠走一點兒時間，小公司想和我們合作，或者想讓我們對他進行收購，自己部門的員工需要我們的批准意見，其他部門需要我們的協助，客戶需要我們的關注等。結果，我們的大部分時間都用在優化和調整現有業務上。我們所做的大部分工作都是“即將來臨的工作”。事實上，大多數經驗豐富的大公司高管會告訴我們，如果你一個季度做出的方案數超過三個，你的工作就超量了。因此，在處理日常業務時，大公司的高管往往都是被動的。相反，如果你是創業公司的一名高管，除非自己找事兒，否則便無事可幹。所以，在公司創立期，每天必須得做出8~10個新方案，否則公司就會停滯不前。
可想而知，如果我們貿然僱用一名大公司主管，會面臨什麼樣的危險情況。首先，節奏不匹配吧。大公司的高管已經習慣了等待郵件到達，等待電話鈴聲響起，等待會議被安排得井井有條。但是，在我們的公司裡呢，他會長時間處於等待的狀態。如果這位新高管總是在等待，其他員工就會充滿疑慮。比如“那傢伙整天都在幹什麼？”“他憑什麼享有這麼好的待遇？”其次，技能不匹配。因為管理大公司需要的技能和創建新公司的技能大不相同。管理大公司時，往往擅長的是複雜的決策制定、流程改進，以及部門交流這些公司，但是對於想要擴大規模的創業公司來說呢，需要的是懂得如何從零開始，創建流程，需要具備豐富的專業領域知識，自己的領域自己負責質量控制，而且在把握新方向、制定新任務方面要非常有創造力。
那麼，我們怎麼才能避免這樣的情況發生呢，有兩個關鍵步驟，一個是在面試的時候，就把好關，還有一個則是把新人融入公司看成是和麵試同樣重要的事兒。
關於面試時候的把關問題，我們可以關注一下，候選人對入職後第一個月的計劃，小心那些過分強調學習的回答，關注那些能拿出很多我們意想不到的新方案的應聘者。另外關注一下候選人假如我們這個相對小的公司的原因，是想要獲得股權，還是想要變得更有創造力，如果他們的回答是想變得更有創造力，這就要好的多。大小公司之間最重要的差別在於，管理者花在管理和創造上的時間各不相同。想加入我們公司的正確理由應該是：渴望變得更有創造力。
接下來就是幫助他們融入公司了，關於融入公司，簡單來說就是促使他們積極創造，確保他們做出相應的貢獻，這樣其他的員工就會更容易接受他們，然後他們確認對公司的產品或是市場已經爛熟於心，每天安排一次和新高管的會面，要求他們帶著各種問題而來，瞭解他們當天所聽到的但是沒搞懂的情況。如果30天后，你覺得他們還沒有掌握情況，那就要毫不猶豫地解僱他們。
其實，融入公司不是最難的，最難的是，這些高手們加入公司後，我們如何領導他們的問題，放權還是不放權？好像都不太合適，並且他們會沿用過去那套辦事方式，他們會把以前的工作習慣、交流方式和價值標準帶進公司，這樣的話，他們就會很難跟我們公司的文化達成和諧。另外，他們清楚如何駕馭制度。想想就知道，他們都是來自大公司的，勾心鬥角、辦公室政治什麼沒見過，但是這種態度在我們公司的話，就會顯得像在玩弄權術。重要的是，我們對工作情況的瞭解程度根本就不如他們啊。事實上，我們聘請這些人也正是因為我們在這個方面技不如人不是？所以，我們怎麼能就工作問題挑他們的毛病呢？
那麼到底該怎麼領導他們呢，首先，要求他們順應公司的企業文化。即使他們之前公司的企業文化比我們公司的更勝一籌，要記住，現在他們是在我們的公司工作，那就必須接受我們這裡的文化，適應我們這裡的辦事風格。在這個問題上，不要因為對方資格老而輕易讓步。一定要堅持的原則。假如我們希望能將一些新鮮元素融入進來，沒問題啊，但一定要明確立場，不要左右搖擺。其次，制定一個清晰明確的高標準工作要求，這也許是最關鍵的一點。要想擁有一家世界一流的公司，我們要先確保自己的員工出類拔萃，不管是新人，還是老將。不能只滿足於對方比我們更勝任這份工作，因為我們聘用他們就是為了讓他們做我們不擅長的事。所以，不要因為我們在某項業務上缺乏經驗就降低對他們的工作要求。為了確保高標準，我們可以在選拔人員的時候面試那些已經在某個領域小有名氣的應聘者，聽聽他們是怎麼要求自己的，然後加以借鑑。一旦定下一個可能實現的高標準，就要要求高管們按這個標準做，而不必操心他們如何達到這個標準。至於如何創出一個響噹噹的品牌，如何拿下一單舉足輕重的業務，如何實現一個不可思議的銷售目標，這都不是我們的工作，而是他們的，我們出錢聘請他們就是為了讓他們幫助我們完成這些任務的。
好了，最後，我們來做一個總結，今天我們分享了關於創業中90%以上概率都會踩到的坑，在公司陷入困境的時候，不敢對員工實話實說，自我欺騙以及不會裁員，針對這三個坑，我們建議，首先要告訴員工我們當前遇到的真正困難是什麼，跟大家一起把員工解決掉，另外，多關注一些細節上的數據，不要自己欺騙自己，在裁員的時候呢，提前對管理層進行培訓，並且召開全員會議，宣佈裁員信息，讓大家知道裁員時公司經營遇到的困難，而不是員工的個人績效遇到了問題。在公司終於可以飛速發展的時候呢，我們還要避免掉入盲目擴張，盲目換掉老員工的坑中，不管是要聘請外部諮詢公司，還是要招聘大公司的高管，我們一定要掌握控制公司規模的訣竅，那就是專業分工、設計組織架構和工作流程。另外，也不要隨便就判斷老員工能力跟不上了，因為管理能力是可以靠後天學習的，即使引進了大公司的高管，我們也還要提前掌握領導他們的一些技巧。
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