你公司的業務員是否存在如下的情況：
1.工作懶散怠工嚴重。
2.集體扎堆不按公司安排辦事。
3.差旅費大量虛報。
4.客戶回訪不及時或不回訪。
5.員工在外行蹤難以管控。
6.整體調動困難部署工作緩慢。
7.員工一旦流失客戶隨之流失。
8.市場信息以及對手客戶信息資料難以及時掌控。
9.難做到有效地提拔人才。
10.個人工作進度不好掌握導致企業整體進度緩慢
......
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
這些問題其實不全是員工的錯，和企業也有很大的關係，馬雲說過員工為什麼不認真工作，只有兩個原因：
1:心裡委屈了，在企業過得不爽
2：錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意，對工作沒激情，沒歸屬感認同感，這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
上述問題，都是胡老師下企業做諮詢案經常被老闆們問到的問題，業務人員的激勵一直是企業的老大難問題！
案例分析：傳統的業務員“底薪+提成”模式的弊端在哪裡？
上面業務員提成機制，貌似很有激勵性，但實際效果不佳
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
1、有的業務員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
2、為了達到更高業務級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
3、有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
4、有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
常見的業務員薪酬模式分析：
- 固定薪酬
對業務員來說，幹多幹少一個樣，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，工資增長的空間很少；
對企業來說，固定工資就意味著固定成本，即使員工沒有產生任何價值，企業也必須支付這筆費用。
- 底薪+提成
對業務員來說，加薪方式單一，在淡季的時候容易產生挫敗感和心理落差。業績一般但是其他如管理能力突出的員工很容易離職。
對企業來說，利潤增長的方式單一，企業的成本、市場信譽等等都與員工無關。並且員工為了增加業績收入，會給企業提出增加營銷費用、招聘新人等要求，對企業來說，又是一項成本。
- 年終分紅
對於業務員來說，公司年底給一大筆分紅，表面上看來有點激勵效果，但實際上如同短期打雞血，過不了幾個月，激勵的勁頭就過去了。年終分紅的激勵模式，不是不好，只是激勵的週期太長，但市場變化太快，哪裡能等那麼久!
那麼，怎樣才能讓員工為自己幹？拼命幹？
- 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
- 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，
為此，向大家推薦3種激發員工積極性，讓員工獲得快速成長的薪酬方案
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF設計模板
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
二、等級與業務經理及年終獎。
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
可以把年終獎設置為一個3年滾動年終獎勵！
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
- 1.設計定優秀員工的條件
- 2.設計獎勵額度
- 3.設計獎勵週期
- 4.設定相關規則
三、等級與合夥人。
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，書本濃縮了中國績效研究院院長、績效導師李太林25年績效創新實戰精華；詳細闡述全績效KSF、積分式、K目標、小溼股四種績效管理模式！650000微博粉絲、100000學員瘋傳！勝者董事長張斌、HR專家賈長松力薦！！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
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業務員等級薪酬KSF設計體系（乾貨分享）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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