導讀：
案例
多年前，筆者朋友在網上支付領域推出了一項新業務，當時非常受歡迎，並且還獲得了風投。但是沒過多長時間，市場上出現了競爭者，模式幾乎是完全一樣，並且沒多長時間就被這家後來者超越了，很多客戶都流失到競爭對手哪。因為這家公司的產品更加貼近客戶需求，更加便捷。
經過總結，我們發現這家企業失敗原因主要有以下幾項。
1、管理者做老好人，搞一團和氣，也不願意得罪人，對團隊存在的問題也是聽之任之。
2、做了KPI，卻沒有真正達到預期的效果，效率低下，員工士氣氛圍不好，燒錢飛快。
3、缺乏創新精神，產品研發和生產落後競爭對手，工作激情嚴重不足。
據調查，隨機調查了3000多家中國企業，得出這些企業對績效工作的滿意度結果如下：
從結果業看，絕大部分企業對績效結果的滿意度是非常低的。
為什麼現在很多中小型企業做績效的效果並不是很好，原因是什麼？
薪酬模式：底薪+提成+ 績效工資
說明：這種薪酬模式都 是底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但這種模式最大的問題是員工不大可能獲得100分，因此經常能要扣掉幾百元元，這對員工而言相當於變相在扣他們的工資。
薪酬模式和設計方案對員工的主動性和積極性的影響是非常大的。
薪酬激勵對企業的影響到底有多大呢？
1、員工最大的問題是錢的問題，錢分好了，人其實就沒有太多的問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。企業的激勵一定是分錢，而不是發錢。
如何設計好的薪酬方案？
薪酬具有激勵性、增長性、公平性、規範性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉變成彈性；
2.將定薪級轉變成定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉變成薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉變成以價值管理為導向。
傳統的薪酬模式具有很多的不足
1.固定工資
- 工作結果與工資沒有關係
- 容易形成公司的惰性
- 做多做少一個樣，對優秀員工非常不公平
- 老闆加薪等於加成本
2.底薪+提成
- 只關注營業額，不關注成本，導致公司利潤受影響。
- 能拿高工資的不多，大部分員工是扣罰
- 很容易造成員工離職
- 容易造成公司內部萎靡不振的工作氛圍，因長期扣罰導致員工信心不足
總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：
1、加底薪，增加固定成本，直接帶走利潤。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降。
如何留住、激勵優秀的業務員？
好不容易培養一個優秀的員工，要麼辭職、要麼創業、要麼被競爭對手挖走了，特別是業務型的優秀員工，更容易離職後自己創業，這對公司而言損失是非常大的。
做企業越來越不容易，招人難、用人難、留人也難，在薪酬分配上應該如何來激勵和留住一個優秀的業務員呢？
首先，薪酬模式必須遵守幾個原則：
1、員工薪酬必須有增長空間。
2、員工增加的收入，必須來自自身創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、豐富員工增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
然後，要留住人才，那麼企業從員工進來那一刻，就要想好長遠的激勵計劃！
從薪酬激勵從短期，中期，長期三個層次來開展
筆者提出的解決方案是：
月度薪酬激勵：KSF+PPV+提成制
年度薪酬激勵：POP項目合夥人+IOP內部合夥人
KSF增值加薪：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 客戶服務滿意度指標
- 高毛利產品銷售指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 新市場開發銷售指標
- 回款率指標
- 客戶有效服務數量指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的銷售業績作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
一、等級KSF薪酬體系。
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF的設計思維：
- 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
- 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
KSF的具體操作：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
作者 / 魏老師
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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