导读：
曹德旺，1946年5月出生，福建省福州福清市人，福耀玻璃集团创始人、董事长。
1987年成立福耀玻璃集团，目前是中国第一、世界第二大汽车玻璃供应商。他是不行贿的企业家，自称"没送过一盒月饼"，以人格做事;他是行善的佛教徒，从1983年第一次捐款至今，曹德旺累计个人捐款已达80亿元，认为财施不过是"小善"。2009年5月，曹德旺登顶企业界奥斯卡之称的"安永全球企业家大奖"，是首位华人获得者。
曹德旺的脾气与贡献，和他的能力与成就一样出名，他有话直说，包括批评各种不良现象；他捐款超过60亿人民币给慈善事业，但公开讲话，不喜欢把钱捐给某些部门或组织，因为不希望被浪费、被挪用、被糟蹋。
但是对于曹老捐款的事，很多人，包括员工心里也会问：
“你捐出去八十亿，怎么不给我涨工资？”
对于这样的质疑，曹德旺倒是很霸气且又非常正义的表示：
“员工有这样的要求可以理解，因为这是人之常情，但如果我给你加工资，还要考虑到其他企业能不能承受，因为其它企业不能承受，就我一家企业这样做，就会打破企业的行业规则。”
对于曹德旺的主张，大家有什么看法呢？欢迎大家讨论一下。
对于是否把捐款拿出来给员工加薪，网友有三种不同的看法：
一是表示赞同的：
员工的工资已经很高了，企业多赚的钱拿出来捐赠给社会，扶危济困何乐不为。一方面可以消除贫富差距、不会引起行业与企业薪酬竞争，另一方面还可以帮助到很多有需要的人，这是大爱和大格局的表现。
二是有保留意见的：
企业应该对员工更好一点，员工的薪酬没有最高只有更高，而且企业价值是员工创造的，应该优先让员工分享，这样员工才能更有创造力和归属感。
三是提出建设性意见的：
企业有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配规划，企业拿出盈利的一定比例捐赠给社会做慈善，同样也要拿出一定的比例与员工一起分享。
这种意见其实都有一定的道理。不过，有一个更大的问题是，如何分享才是合理的？
很多人都可能进入这样的误区：公司业绩好、员工表现好当然要加工资。
如何建立更加行之有效的分配机制？
现在很多企业的薪酬模式有什么样的弊端？
1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
2、物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
3、员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样
员工要的是激励，不是考核
1、认识人性
人性是有欲望的：每一个员工都希望工资收入是越来越高的；
人性是懒惰的：每一个员工都希望少干活，工作越轻松越好；
2、机制要遵循人性，顺应人心
我们不能只看到人性是懒惰的一面，我们也还要看到员工有欲望的一面，也就是我们要建议机制来满足员工的欲望，当然在工作中，所有员工都有高收入的欲望。
我们要建立一种分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。
本文分享的这种分钱薪酬激励模式，不仅能帮员工加工资，还能实现留人激励人，实现双赢的局面。核心内容来自《绩效核能》一书，想深入学习，或私信作者
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绩效激励如何做？
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
1）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
2）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
案例分析：
某服装店长，平时采用固定工资，因工资增长缓慢，工作消极，服务质量一般，门店生意也不好，公司利润下滑。
针对养生店遇到的问题，我们为其店长，做了薪酬变革，如图：
店长KSF薪酬绩效方案
从图表可知，店长的工资可以从七个指标来增加，在平衡点的基础上：
1.营业收入每增加：营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2.利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3.人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4.新开VIP卡数，每多开一张卡，奖励15元，没少开一张卡，少发5元；
5.水电费，每少200元，奖励10元，没多200元，少发5元；
6.员工流失人数，每入职一人，奖励50元，每少1人，就少发25元；
7.培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
- KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
- 原本店长可能只能拿到固定工资5000元，但是落实了KSF模式，只要能做到更高的结果，她的工资没有上限。
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