市场竞争就像足球运动一样，必须在高速奔跑中、高强度对抗中完成高质量的射门，容不得半点懈怠。——苏宁控股集团董事长张近东
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北京时间6月20日晚8点，2018俄罗斯世界杯小组赛B组第二轮，葡萄牙对阵摩洛哥。
开场仅4分钟，葡萄牙队打出战术角球配合，贝·席尔瓦将球轻推给穆蒂尼奥，后者传中，无人贴防的C罗小禁区边缘冲顶入网，葡萄牙1:0领先。
落后的摩洛哥发动疯狂反扑，几乎主导整个比赛局面。中途打开电视的球迷甚至会以为处在狂攻中的摩洛哥才是葡萄牙。
然而，葡萄牙凭借C罗这粒金子般的进球，最终将1:0的比分保持到了终场。摩洛哥两战全负成为本届世界杯第一只出局的球队。
本场比赛解说嘉宾徐阳多次提及了比赛的关键点，大意是：“摩洛哥场面打得很热闹，但每次进攻都会总差一点，这一点正好也体现了强队和弱队的差别”。
强弱就体现在一些点滴、细节之间。
赛后，一条“C罗关灯射门测试”的视频在社交网络上热传。视频中，C罗不断重复预判落点进行射门，在球下落前关掉训练场灯光。每一次，C罗都能够准确的将球送进网窝。
强大，来自于看不见的努力，和持续不断的训练和投入。前队友埃弗拉日前公开吐槽C罗说：千万别去他家吃饭，他只是想找人训练。
原曼联球星费迪南德说：“C罗是我见过的第一个雇佣营养师、医生、个人理疗师、厨师的球员。C罗愿意在自己身上投资，并且成为了世界上最好的球员。”
在世界杯赛场上表现霸道的C罗，因他的自律和强大，也成为了网友刷屏的对象。
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谈及足球，张近东也曾用球场竞技谈商场竞争。在2015年的一次工作会议上，他说：市场竞争就像足球运动一样，必须在高速奔跑中、高强度对抗中完成高质量的射门，容不得半点懈怠。
张近东以足球做比喻谈到的市场竞争观点是一个关于“竞争效率”的问题。这与C罗高效率把握机会在原理上如出一辙。
从一家空调专营店起家到忍痛砍掉批发业务走向家电专业连锁，从全国连锁扩张到互联网转型到智慧零售，张近东引领苏宁历经一次次自我超越，如今已成为中国零售业的一艘商业航母。
苏宁财报显示，2017年苏宁商品销售规模为2433亿元，同比增长近30%；实现营业收入1879亿元，同比增长26.46%；归属于上市公司股东的净利润42.13亿元，同比增长498.09%。其中，实现线上平台实体商品交易规模为1266.96 亿元，同比增长 57.37%。
2017年，《财富》杂志公布了2017年全球财富500强榜单，苏宁首次跻身榜单，以223.661亿美元的营收，位列485位。
目前，苏宁已形成了同心多圆多业态、“两大（苏宁广场、苏宁易购广场）、一小（苏宁小店）、多专（零售云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市等）”的智慧零售布局。正加速向“三年要实现15000家店，2020年总店数达到20000多家”的发展目标迈进。
再说足球，足球有强大的个人英雄，更有战术、阵形、团队。在足球圈传颂甚广的话：如果一个球队足够强大，它将不会向自身之外的任何人寻求对手。
这无疑与苏宁控股集团董事长张近东的竞争观是契合的——坚守内核，提升自我，超越竞争。
而这背后，到底是一种怎样的看不见的力量，在推动着苏宁经久不衰、不断超越？
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时间回到1993年春夏之交，刚刚成立3年的苏宁在各大媒体打出空调广告“实行让利，开价销售”。被激怒的南京八大国营商场宣称将统一采购，给供应商施压不准对苏宁供货，并开始联合降价。没有想到的是，当时还“弱小”的苏宁，却有源源不断的货源和价格优势做后盾，开始降价迎战。最终，苏宁这支“小舢板”战胜了八大国营商场的“联合舰队”。
表面上看，当时的苏宁是通过一场价格战赢得了胜利。实际上，苏宁是在厂商合作关系方面赢得了战争。从1991年起，苏宁每年在淡季都向空调生产企业预付订货款，以此来获得竞争优势。张近东凭借“淡季打款”模式，一举改变了当时的空调市场竞争格局。
正是这种“看不见的力量”，成为了苏宁引领家电零售发展、碾压对手的杀手锏。
其中，就不得不提苏宁在人才、物流、科技等方面的内生式布局。
2002年，张近东就已经意识到人才对一个企业的重要性，苏宁正式启动了“1200人才工程”，投入大量的资源在全国范围内引进1200名优质的大学生人才。自主培养、内部提拔、大胆任用——苏宁通过标准化的人才输出模式，构建了中国零售高管最稳定、骨干团队异常坚固的人才体系。
这一计划，直到今天，苏宁各大分公司、各业务部门负责人纷纷进入了80后甚至90后时代。今年1月份，北京、上海、南京三个战略核心区域同时换帅，新任负责人全都是来自“1200工程”的80后。尤其是在北京苏宁，其管理团队全部为80后。谁曾能够料想到，苏宁16年前的人才举措，完全接轨了互联网化时代的人才需求。
“服务是苏宁唯一的产品。”这是在苏宁的发展历程中，张近东反复在强化的一点。
早在1993年，张近东就组建了一支300多人的专业服务队伍，为顾客免费配送、安装空调。这样的服务雏形，发展到今天，已经成为了集团式服务大军。截至2016年末，苏宁在全国建设了580万平方米的物流仓储面积，是国内电商中物流资产规模最大的零售企业，其中自有仓库面积350万品方米。收购天天快递后，苏宁快递拥有仓储及相关配套总面积686万平方米、快递网点20871个，物流网络覆盖全国352个地级城市、2908个区县城市。
在科技投入上，苏宁是国内第一个上线SAP的零售企业，更是一家靠技术驱动的科技企业。
2005年，苏宁和IBM签约SAP/ERP项目，并于2007年实施“蓝深计划”，从门店ERP系统，到人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。
2018年6月16日，苏宁无人车“卧龙一号”在北京苏宁小店实现驻店常态化运营。至此，在智慧零售的整个服务体系中，无人仓、无人车、无人机、无人重卡以及导购机器人等智能产品已经实现了从仓储物流到终端服务的常态化运营。
目前，苏宁已经形成了大数据、人工智能、云计算等方面的完善布局，拥有硅谷、南京、北京、上海、杭州五大研发中心，IT精英超过8000人，今年规模将达1万人。
苏宁的发展史就是一段又一段的竞争史。从小舢板对战联合舰队，到与国美的正面交锋，再到后来的苏宁京东电商大战，表面上看都是在打价格战，其实是一场又一场的马拉松式的综合实力比拼。
张近东曾在采访时透露，2006年国美在收购五星电器后雄心勃勃，黄光裕想收购苏宁。张近东回应说：“苏宁做事虽然低调，但不是无能，即使想买他也买不起”，最后张近东还告诉黄光裕，如果苏宁做不过他，就把苏宁送给他。
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2008年11月，黄光裕出事了。据苏宁内部人士透露，对于国美的“遭遇”，虽然苏宁国美每天都在全国各地门店赤身肉搏，但对掌舵者的短暂陨落，大家都非常震惊，反而一下子不知道如何是好。
这样的反应并不奇怪。在苏宁内部，张近东一直对全员强调——苏宁人不能诋毁同行，同行不叫“竞争对手”，而叫“竞争伙伴”。苏宁正是依靠竞争者的衬托，来进行内生式的超越，这样的超越，一旦超越便是一骑绝尘。
与国美斗已是过去式。京东，却以“中国电商代言人”的身份打到了苏宁的家门口。2012年8月14日，刘强东通过微博宣布，京东商城所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并“保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”。
彼时处在上市前的京东，企图希望干一件大事来提升自己在家电领域的影响力。许多人其实不知道，这次大战差一点就没打起来。京东宣战的消息，在苏宁内部至下而上的传达，最后由苏宁副董事长孙为民和张近东做汇报。一场要打还是不打的讨论，在高管间展开。
据了解，苏宁的基层和骨干员工，都是“同仇敌忾”一气喊打，而在高管之间则有赞成打的也有赞成不打的。最终，在短时间内，苏宁还是做出了“迎战”的决定。
张近东明白，正处在转型期的苏宁，或许需要一个契机来真正打响互联网化的战役。前一年的2011年，张近东正好定下了“科技苏宁，智慧服务”的未来十年战略。同时，苏宁易购也处在急需要打开局面的发展期。
尔要战，便战！
刘强东企图以自己“弱小”的家电来动摇苏宁的根基，张近东却打出了“苏宁易购”这个先锋团。通过“苏宁易购+线下门店+上市公司发债及股份增持”的组合拳，苏宁无论在短期还是长远上，均未受到任何损失，反而从此开启了苏宁易购高速增长以及苏宁整体转型的大幕。
2012年3月，张近东在两会期间提出，苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。苏宁的O2O模式开启，这一年也被称为苏宁的O2O元年，中国O2O也因此拉开了发展的序幕。
当年，O2O创业一度成为互联网风口，与众多创业公司疯狂补贴以及各类莫名其妙的上门服务不同，苏宁在做苏宁易购与苏宁门店的线上线下协同和融合。
这给苏宁带来了几个方面的提升：1、完善线下门店的体验和效率；2、提升线上的体验，线上线下同价带来的无差别品质和服务体验。这与时兴“电商款”的纯电商平台相比，难能可贵；3、实现线上线下数字化融合，一是门店数字化，二是线上线下打通。数字化是一项根本性的变革，线下场景互联网每年数十亿次的人流量，给苏宁易购线上带来持续的高增长和想象空间；4、O2O战略为接下来的智慧零售战略打下了坚实的基础。
2016年，陆续有互联网大佬开始提出“互联网下半场”的概念，伴随线上流量成本高企以及增速放缓，线下被看成了互联网下半场的重要突破口。
再一次，张近东的O2O战略布局让苏宁直接站在互联网下半场的主场。而在苏宁提出O2O之初，短视的批评家们不乏“苏宁左右手互博”的浅薄观点。
尽管在转型的过程中，因为持续的投入和转型阵痛，苏宁一度陷入低谷。但从今天来看，正是张近东这种“断臂求生”式的自我竞争战略，实现了从传统到智慧零售的弯道超车。
一面差异化竞争，一面超越竞争，张近东再次让苏宁重回高速增长的赛道。
据苏宁财报，2018年一季度，苏宁易购商品销售规模为693.30亿元，同比增长46.33%；苏宁易购线上平台实体商品交易规模为397.71亿元，同比增长81.50%。无论是线上还是线下，目前，苏宁是零售巨头中唯一持续保持高速增长的企业。
在刚刚结束的618大促中，苏宁易购销售额同比去年增幅高达121%。
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在智慧零售时代，张近东的竞争观又有了新的内涵。在坚持不断自我超越的同时，张近东的朋友圈正在变得越来越壮大。
我们可以来看看，苏宁朋友圈不断扩容的部分过程：
2015年8月，苏宁易购和阿里巴巴“牵手”，阿里以283亿元投资苏宁苏宁，苏宁140亿认购了阿里2780万股份，占阿里1.04%股份。
2017年1月3日，苏宁物流收购42.5亿收购天天快递全部股份。
2017年11月6日，苏宁控股集团旗下苏宁电器集团之全资子公司南京润恒将向恒大地产战略投资200亿元。
2017年11月13日，苏宁公告称，苏宁物流与深创投拟联合发起设立目标总规模为300亿元人民币的物流地产基金，首期基金目标募集资金规模50亿元。
2017年12月19日，苏宁召开“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”，王健林、恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧、融创中国董事会主席孙宏斌等300多位地产圈大佬助阵。
2017年12月25日，子公司苏宁金服获得现有股东苏宁云商及马云、深创投等14家投资者53.35亿元。
2018年1月29日，苏宁携手腾讯、京东和融创四巨头联手战略投资万达商业，总金额340亿元。其中，苏宁出资95亿元。
2018年4月3日，苏宁收购迪亚中国100%股权。
2018年4月9日，苏宁与阿里巴巴、淡马锡等联合投资人工智能公司商汤科技。
2018年6月21日，苏宁与大润发宣布，双方签署战略合作备忘录，将围绕中国大陆地区所有大润发门店的家电3C专区，深入合作经营。
2018年6月22日，苏宁商管出资98亿元，与恒大地产共同设立深圳市恒宁商业发展有限公司。其中，苏宁商管持有恒宁商业49%的股权，双方共出资200亿。
可以看出，在张近东的带领下，苏宁的朋友比任何时候都要多，也都要强大。
恰如张近东在评价阿里与苏宁合作时所言：“在这个风云际会的历史关口，要么彼此冲撞，此消彼长；要么彼此融通，相得益彰。”这正代表了张近东与时俱进的竞争哲学——不断修炼内功、超越自我，不断的整合资源、通融合作。
近年来，张近东在结交新朋的同时还不忘老友，曾密集会见了郭台铭、方洪波、周厚健、梁海山、刘棠枝等诸多品牌商大佬。
不断扩容的朋友圈也在表明，张近东的竞争哲学正在发挥积极的效用，苏宁迎来了一个全新的渐入佳境的发展阶段。
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从专营空调到连锁扩张，从互联网转型到智慧零售，张近东的内生式竞争战略，让苏宁再次站在了中国零售未来的风口。
“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”上，前来站台的王健林开玩笑说：张近东提了智慧零售，马云提了新零售、刘强东提了无界零售，不知道接下来马化腾会提什么零售。
没想到的是，马化腾后来跟随了张近东的步伐，也提出了智慧零售战略。尽管两家在具体的侧重上不一样，但也侧面验证了张近东提出的“智慧零售”已经成为了业界的共识。
近日，张近东表示，通过技术创新，苏宁已经建立起一整套智慧零售的系统解决方案，有效解决传统零售的成本、效率和服务的本质问题，从而更好地创造高效能、重塑价值链、引领品质消费，实现行业的数字化转型与智慧迭代。
这离苏宁去年底的智慧零售大开发计划发布仅仅半年的时间。而这半年时间里，苏宁小店已经开出500家，苏宁零售云全国门店数达到684家。
在这一轮大刀阔斧的变革和扩张中，与苏宁近30年的发展轨迹比起来，有很大的相似之处，也有极大的不同。
相似的地方在于，张近东始终坚持通过内生式的强大布局，来支撑未来万亿苏宁的格局。
一方面，张近东升级了原来的各大业务板块，形成了易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。其中，物流、科技等成为了推动智慧零售扩张的直接动力；
另一方面，智慧零售大开发计划通过“租、建、并、购、联”等方式，于2018年拓展5000家互联网门店，并在三年内将互联网门店增至2万家，形成“两大、一小、多专”的10种不同业态族群。
从今天的4000多家门店，到3年后的2万家以及4万亿交易额，张近东又为全体苏宁人树立了一个全新的自我超越的目标。
第三，苏宁智慧零售科技版图已经成型，整个智慧零售的全流程应用已经实现闭环。从进店采用人脸识别智能推荐，到机器人导购，到线上机器人客服，到智能选品、支付以及整个系统支撑，到最后的服务环节，无人仓、无人车配送，苏宁已经实现全覆盖。
这些内生式的布局和发展，让苏宁正在发生本质性的变革，“科技苏宁”已经不再是一句口号和目标。
与以往不同的是，苏宁在智慧零售上取得的成果也在全面对外开放。在物流上，张近东给苏宁物流提出的目标是“要做中国最大的消费品仓储服务商”。苏宁零售云是智慧零售解决方案平台，通过开放输出公司在供应链、仓储、金融、IT等方面的核心能力，赋能中小零售商。同时，苏宁也正在打造智慧家庭及内容等方面的开放平台。
因此，在智慧零售时代，依然能够清晰的看到张近东竞争哲学中的“变与不变”。
始终坚守零售业本质、坚持“服务是苏宁唯一的产品”，这是张近东竞争哲学中的“不变”。而在对未来市场的布局和竞争格局中，张近东则保持着一种低调、隐形高手的竞争心法：走出舒适区，自我突破，自我超越，决战场内而决胜场外。
“我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题。”张近东曾经说过的这句话，放在今天去展望3年后的中国零售业格局，也许也不为过。
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