市場競爭就像足球運動一樣，必須在高速奔跑中、高強度對抗中完成高質量的射門，容不得半點懈怠。——蘇寧控股集團董事長張近東
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北京時間6月20日晚8點，2018俄羅斯世界盃小組賽B組第二輪，葡萄牙對陣摩洛哥。
開場僅4分鐘，葡萄牙隊打出戰術角球配合，貝·席爾瓦將球輕推給穆蒂尼奧，後者傳中，無人貼防的C羅小禁區邊緣衝頂入網，葡萄牙1:0領先。
落後的摩洛哥發動瘋狂反撲，幾乎主導整個比賽局面。中途打開電視的球迷甚至會以為處在狂攻中的摩洛哥才是葡萄牙。
然而，葡萄牙憑藉C羅這粒金子般的進球，最終將1:0的比分保持到了終場。摩洛哥兩戰全負成為本屆世界盃第一隻出局的球隊。
本場比賽解說嘉賓徐陽多次提及了比賽的關鍵點，大意是：“摩洛哥場面打得很熱鬧，但每次進攻都會總差一點，這一點正好也體現了強隊和弱隊的差別”。
強弱就體現在一些點滴、細節之間。
賽後，一條“C羅關燈射門測試”的視頻在社交網絡上熱傳。視頻中，C羅不斷重複預判落點進行射門，在球下落前關掉訓練場燈光。每一次，C羅都能夠準確的將球送進網窩。
強大，來自於看不見的努力，和持續不斷的訓練和投入。前隊友埃弗拉日前公開吐槽C羅說：千萬別去他家吃飯，他只是想找人訓練。
原曼聯球星費迪南德說：“C羅是我見過的第一個僱傭營養師、醫生、個人理療師、廚師的球員。C羅願意在自己身上投資，並且成為了世界上最好的球員。”
在世界盃賽場上表現霸道的C羅，因他的自律和強大，也成為了網友刷屏的對象。
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談及足球，張近東也曾用球場競技談商場競爭。在2015年的一次工作會議上，他說：市場競爭就像足球運動一樣，必須在高速奔跑中、高強度對抗中完成高質量的射門，容不得半點懈怠。
張近東以足球做比喻談到的市場競爭觀點是一個關於“競爭效率”的問題。這與C羅高效率把握機會在原理上如出一轍。
從一家空調專營店起家到忍痛砍掉批發業務走向家電專業連鎖，從全國連鎖擴張到互聯網轉型到智慧零售，張近東引領蘇寧歷經一次次自我超越，如今已成為中國零售業的一艘商業航母。
蘇寧財報顯示，2017年蘇寧商品銷售規模為2433億元，同比增長近30%；實現營業收入1879億元，同比增長26.46%；歸屬於上市公司股東的淨利潤42.13億元，同比增長498.09%。其中，實現線上平臺實體商品交易規模為1266.96 億元，同比增長 57.37%。
2017年，《財富》雜誌公佈了2017年全球財富500強榜單，蘇寧首次躋身榜單，以223.661億美元的營收，位列485位。
目前，蘇寧已形成了同心多圓多業態、“兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購廣場）、一小（蘇寧小店）、多專（零售雲店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市等）”的智慧零售佈局。正加速向“三年要實現15000家店，2020年總店數達到20000多家”的發展目標邁進。
再說足球，足球有強大的個人英雄，更有戰術、陣形、團隊。在足球圈傳頌甚廣的話：如果一個球隊足夠強大，它將不會向自身之外的任何人尋求對手。
這無疑與蘇寧控股集團董事長張近東的競爭觀是契合的——堅守內核，提升自我，超越競爭。
而這背後，到底是一種怎樣的看不見的力量，在推動著蘇寧經久不衰、不斷超越？
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時間回到1993年春夏之交，剛剛成立3年的蘇寧在各大媒體打出空調廣告“實行讓利，開價銷售”。被激怒的南京八大國營商場宣稱將統一採購，給供應商施壓不準對蘇寧供貨，並開始聯合降價。沒有想到的是，當時還“弱小”的蘇寧，卻有源源不斷的貨源和價格優勢做後盾，開始降價迎戰。最終，蘇寧這支“小舢板”戰勝了八大國營商場的“聯合艦隊”。
表面上看，當時的蘇寧是通過一場價格戰贏得了勝利。實際上，蘇寧是在廠商合作關係方面贏得了戰爭。從1991年起，蘇寧每年在淡季都向空調生產企業預付訂貨款，以此來獲得競爭優勢。張近東憑藉“淡季打款”模式，一舉改變了當時的空調市場競爭格局。
正是這種“看不見的力量”，成為了蘇寧引領家電零售發展、碾壓對手的殺手鐧。
其中，就不得不提蘇寧在人才、物流、科技等方面的內生式佈局。
2002年，張近東就已經意識到人才對一個企業的重要性，蘇寧正式啟動了“1200人才工程”，投入大量的資源在全國範圍內引進1200名優質的大學生人才。自主培養、內部提拔、大膽任用——蘇寧通過標準化的人才輸出模式，構建了中國零售高管最穩定、骨幹團隊異常堅固的人才體系。
這一計劃，直到今天，蘇寧各大分公司、各業務部門負責人紛紛進入了80後甚至90後時代。今年1月份，北京、上海、南京三個戰略核心區域同時換帥，新任負責人全都是來自“1200工程”的80後。尤其是在北京蘇寧，其管理團隊全部為80後。誰曾能夠料想到，蘇寧16年前的人才舉措，完全接軌了互聯網化時代的人才需求。
“服務是蘇寧唯一的產品。”這是在蘇寧的發展歷程中，張近東反覆在強化的一點。
早在1993年，張近東就組建了一支300多人的專業服務隊伍，為顧客免費配送、安裝空調。這樣的服務雛形，發展到今天，已經成為了集團式服務大軍。截至2016年末，蘇寧在全國建設了580萬平方米的物流倉儲面積，是國內電商中物流資產規模最大的零售企業，其中自有倉庫面積350萬品方米。收購天天快遞後，蘇寧快遞擁有倉儲及相關配套總面積686萬平方米、快遞網點20871個，物流網絡覆蓋全國352個地級城市、2908個區縣城市。
在科技投入上，蘇寧是國內第一個上線SAP的零售企業，更是一家靠技術驅動的科技企業。
2005年，蘇寧和IBM簽約SAP/ERP項目，並於2007年實施“藍深計劃”，從門店ERP系統，到人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網絡優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案。
2018年6月16日，蘇寧無人車“臥龍一號”在北京蘇寧小店實現駐店常態化運營。至此，在智慧零售的整個服務體系中，無人倉、無人車、無人機、無人重卡以及導購機器人等智能產品已經實現了從倉儲物流到終端服務的常態化運營。
目前，蘇寧已經形成了大數據、人工智能、雲計算等方面的完善佈局，擁有硅谷、南京、北京、上海、杭州五大研發中心，IT精英超過8000人，今年規模將達1萬人。
蘇寧的發展史就是一段又一段的競爭史。從小舢板對戰聯合艦隊，到與國美的正面交鋒，再到後來的蘇寧京東電商大戰，表面上看都是在打價格戰，其實是一場又一場的馬拉松式的綜合實力比拼。
張近東曾在採訪時透露，2006年國美在收購五星電器後雄心勃勃，黃光裕想收購蘇寧。張近東回應說：“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，即使想買他也買不起”，最後張近東還告訴黃光裕，如果蘇寧做不過他，就把蘇寧送給他。
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2008年11月，黃光裕出事了。據蘇寧內部人士透露，對於國美的“遭遇”，雖然蘇寧國美每天都在全國各地門店赤身肉搏，但對掌舵者的短暫隕落，大家都非常震驚，反而一下子不知道如何是好。
這樣的反應並不奇怪。在蘇寧內部，張近東一直對全員強調——蘇寧人不能詆譭同行，同行不叫“競爭對手”，而叫“競爭夥伴”。蘇寧正是依靠競爭者的襯托，來進行內生式的超越，這樣的超越，一旦超越便是一騎絕塵。
與國美鬥已是過去式。京東，卻以“中國電商代言人”的身份打到了蘇寧的家門口。2012年8月14日，劉強東通過微博宣佈，京東商城所有大家電將在未來三年內保持零毛利，並“保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。
彼時處在上市前的京東，企圖希望幹一件大事來提升自己在家電領域的影響力。許多人其實不知道，這次大戰差一點就沒打起來。京東宣戰的消息，在蘇寧內部至下而上的傳達，最後由蘇寧副董事長孫為民和張近東做彙報。一場要打還是不打的討論，在高管間展開。
據瞭解，蘇寧的基層和骨幹員工，都是“同仇敵愾”一氣喊打，而在高管之間則有贊成打的也有贊成不打的。最終，在短時間內，蘇寧還是做出了“迎戰”的決定。
張近東明白，正處在轉型期的蘇寧，或許需要一個契機來真正打響互聯網化的戰役。前一年的2011年，張近東正好定下了“科技蘇寧，智慧服務”的未來十年戰略。同時，蘇寧易購也處在急需要打開局面的發展期。
爾要戰，便戰！
劉強東企圖以自己“弱小”的家電來動搖蘇寧的根基，張近東卻打出了“蘇寧易購”這個先鋒團。通過“蘇寧易購+線下門店+上市公司發債及股份增持”的組合拳，蘇寧無論在短期還是長遠上，均未受到任何損失，反而從此開啟了蘇寧易購高速增長以及蘇寧整體轉型的大幕。
2012年3月，張近東在兩會期間提出，蘇寧的目標是要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。蘇寧的O2O模式開啟，這一年也被稱為蘇寧的O2O元年，中國O2O也因此拉開了發展的序幕。
當年，O2O創業一度成為互聯網風口，與眾多創業公司瘋狂補貼以及各類莫名其妙的上門服務不同，蘇寧在做蘇寧易購與蘇寧門店的線上線下協同和融合。
這給蘇寧帶來了幾個方面的提升：1、完善線下門店的體驗和效率；2、提升線上的體驗，線上線下同價帶來的無差別品質和服務體驗。這與時興“電商款”的純電商平臺相比，難能可貴；3、實現線上線下數字化融合，一是門店數字化，二是線上線下打通。數字化是一項根本性的變革，線下場景互聯網每年數十億次的人流量，給蘇寧易購線上帶來持續的高增長和想象空間；4、O2O戰略為接下來的智慧零售戰略打下了堅實的基礎。
2016年，陸續有互聯網大佬開始提出“互聯網下半場”的概念，伴隨線上流量成本高企以及增速放緩，線下被看成了互聯網下半場的重要突破口。
再一次，張近東的O2O戰略佈局讓蘇寧直接站在互聯網下半場的主場。而在蘇寧提出O2O之初，短視的批評家們不乏“蘇寧左右手互博”的淺薄觀點。
儘管在轉型的過程中，因為持續的投入和轉型陣痛，蘇寧一度陷入低谷。但從今天來看，正是張近東這種“斷臂求生”式的自我競爭戰略，實現了從傳統到智慧零售的彎道超車。
一面差異化競爭，一面超越競爭，張近東再次讓蘇寧重回高速增長的賽道。
據蘇寧財報，2018年一季度，蘇寧易購商品銷售規模為693.30億元，同比增長46.33%；蘇寧易購線上平臺實體商品交易規模為397.71億元，同比增長81.50%。無論是線上還是線下，目前，蘇寧是零售巨頭中唯一持續保持高速增長的企業。
在剛剛結束的618大促中，蘇寧易購銷售額同比去年增幅高達121%。
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在智慧零售時代，張近東的競爭觀又有了新的內涵。在堅持不斷自我超越的同時，張近東的朋友圈正在變得越來越壯大。
我們可以來看看，蘇寧朋友圈不斷擴容的部分過程：
2015年8月，蘇寧易購和阿里巴巴“牽手”，阿里以283億元投資蘇寧蘇寧，蘇寧140億認購了阿里2780萬股份，佔阿里1.04%股份。
2017年1月3日，蘇寧物流收購42.5億收購天天快遞全部股份。
2017年11月6日，蘇寧控股集團旗下蘇寧電器集團之全資子公司南京潤恆將向恆大地產戰略投資200億元。
2017年11月13日，蘇寧公告稱，蘇寧物流與深創投擬聯合發起設立目標總規模為300億元人民幣的物流地產基金，首期基金目標募集資金規模50億元。
2017年12月19日，蘇寧召開“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”，王健林、恆大集團董事局副主席兼總裁夏海鈞、融創中國董事會主席孫宏斌等300多位地產圈大佬助陣。
2017年12月25日，子公司蘇寧金服獲得現有股東蘇寧雲商及馬雲、深創投等14家投資者53.35億元。
2018年1月29日，蘇寧攜手騰訊、京東和融創四巨頭聯手戰略投資萬達商業，總金額340億元。其中，蘇寧出資95億元。
2018年4月3日，蘇寧收購迪亞中國100%股權。
2018年4月9日，蘇寧與阿里巴巴、淡馬錫等聯合投資人工智能公司商湯科技。
2018年6月21日，蘇寧與大潤發宣佈，雙方簽署戰略合作備忘錄，將圍繞中國大陸地區所有大潤發門店的家電3C專區，深入合作經營。
2018年6月22日，蘇寧商管出資98億元，與恆大地產共同設立深圳市恆寧商業發展有限公司。其中，蘇寧商管持有恆寧商業49%的股權，雙方共出資200億。
可以看出，在張近東的帶領下，蘇寧的朋友比任何時候都要多，也都要強大。
恰如張近東在評價阿里與蘇寧合作時所言：“在這個風雲際會的歷史關口，要麼彼此衝撞，此消彼長；要麼彼此融通，相得益彰。”這正代表了張近東與時俱進的競爭哲學——不斷修煉內功、超越自我，不斷的整合資源、通融合作。
近年來，張近東在結交新朋的同時還不忘老友，曾密集會見了郭臺銘、方洪波、周厚健、梁海山、劉棠枝等諸多品牌商大佬。
不斷擴容的朋友圈也在表明，張近東的競爭哲學正在發揮積極的效用，蘇寧迎來了一個全新的漸入佳境的發展階段。
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從專營空調到連鎖擴張，從互聯網轉型到智慧零售，張近東的內生式競爭戰略，讓蘇寧再次站在了中國零售未來的風口。
“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”上，前來站臺的王健林開玩笑說：張近東提了智慧零售，馬雲提了新零售、劉強東提了無界零售，不知道接下來馬化騰會提什麼零售。
沒想到的是，馬化騰後來跟隨了張近東的步伐，也提出了智慧零售戰略。儘管兩家在具體的側重上不一樣，但也側面驗證了張近東提出的“智慧零售”已經成為了業界的共識。
近日，張近東表示，通過技術創新，蘇寧已經建立起一整套智慧零售的系統解決方案，有效解決傳統零售的成本、效率和服務的本質問題，從而更好地創造高效能、重塑價值鏈、引領品質消費，實現行業的數字化轉型與智慧迭代。
這離蘇寧去年底的智慧零售大開發計劃發佈僅僅半年的時間。而這半年時間裡，蘇寧小店已經開出500家，蘇寧零售雲全國門店數達到684家。
在這一輪大刀闊斧的變革和擴張中，與蘇寧近30年的發展軌跡比起來，有很大的相似之處，也有極大的不同。
相似的地方在於，張近東始終堅持通過內生式的強大布局，來支撐未來萬億蘇寧的格局。
一方面，張近東昇級了原來的各大業務板塊，形成了易購、物流、金融、科技、置業、文創、體育、投資八大產業板塊協同發展的格局。其中，物流、科技等成為了推動智慧零售擴張的直接動力；
另一方面，智慧零售大開發計劃通過“租、建、並、購、聯”等方式，於2018年拓展5000家互聯網門店，並在三年內將互聯網門店增至2萬家，形成“兩大、一小、多專”的10種不同業態族群。
從今天的4000多家門店，到3年後的2萬家以及4萬億交易額，張近東又為全體蘇寧人樹立了一個全新的自我超越的目標。
第三，蘇寧智慧零售科技版圖已經成型，整個智慧零售的全流程應用已經實現閉環。從進店採用人臉識別智能推薦，到機器人導購，到線上機器人客服，到智能選品、支付以及整個系統支撐，到最後的服務環節，無人倉、無人車配送，蘇寧已經實現全覆蓋。
這些內生式的佈局和發展，讓蘇寧正在發生本質性的變革，“科技蘇寧”已經不再是一句口號和目標。
與以往不同的是，蘇寧在智慧零售上取得的成果也在全面對外開放。在物流上，張近東給蘇寧物流提出的目標是“要做中國最大的消費品倉儲服務商”。蘇寧零售雲是智慧零售解決方案平臺，通過開放輸出公司在供應鏈、倉儲、金融、IT等方面的核心能力，賦能中小零售商。同時，蘇寧也正在打造智慧家庭及內容等方面的開放平臺。
因此，在智慧零售時代，依然能夠清晰的看到張近東競爭哲學中的“變與不變”。
始終堅守零售業本質、堅持“服務是蘇寧唯一的產品”，這是張近東競爭哲學中的“不變”。而在對未來市場的佈局和競爭格局中，張近東則保持著一種低調、隱形高手的競爭心法：走出舒適區，自我突破，自我超越，決戰場內而決勝場外。
“我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”張近東曾經說過的這句話，放在今天去展望3年後的中國零售業格局，也許也不為過。
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