為什麼說中國to B時代終於來了？

小海按：To B or Not to B，一個新時代的新問題。一起來跟隨作者的腳步，看看到底為什麼說中國to B時代終於來了呢？

文 / 小北

來源 / 甲子光年（ID：jazzyear）

1994年，幾個在美國德州達拉斯留學的中國年輕人，打賭中國什麼時候能有互聯網（Internet），有人說兩年，有人說三年，有人認為得再等五、六年。

他們都沒有猜對。中國第二年就有了自己的商業化Internet，是他們回國建的。

1995年，田溯寧、丁健等人將1993年在美國創建的亞信帶回中國，承建了中國第一個商業化Internet骨幹網ChinaNet。此後，亞信又先後承建了中國六大全國性Internet骨幹網工程、全球最大的VOIP網、全球最大的寬帶視頻會議網以及中國第一個3G業務支撐系統等上千項大型網絡工程和軟件系統，被譽為“中國互聯網建築師”。

2000年，快速擴張的亞信在美國納斯達克上市，成為中國第一家在美國上市的高科技公司。風光大盛的亞信走出了一條成功的to B之路，但他們顯然沒有意識到，自己正站在一個節點——to B轉向to C的時代臨界點。

螺旋交替

2016年的一次晚宴上，GE公司CEO段小纓問IDG資本創始合夥人熊曉鴿：中國有很多偉大的公司和巨型國企，為什麼沒有出現為企業提供服務的大公司，尤其是提供軟件服務的大公司？

熊曉鴿說，一方面，中國國有企業很大程度上仍是IT技術的用戶，而沒有真正投入很多精力去開發IT技術；另一方面，中國做風險投資的基金也不太重視這一領域，他們把投資重點放在了to C[1]。

投資機構不是沒有關注過to B市場。IDG資本合夥人牛奎光曾在採訪中提及:“IDG資本很早就投了金蝶、富達等企業級服務公司，後來發現中國互聯網的發展遠快於企業級服務的發展，所有做企業軟件的公司加起來都不如做互聯網公司產生的利潤多。”

回望20多年來的中國信息技術商業化大潮，一個明顯的特點是：C端異軍突起、彎道超車，B端市場卻遠遠滯後於歐美。

牛奎光提及的“互聯網公司”正是以BAT為代表的消費級互聯網公司，長於to C市場。

曾在1998年接受IDG 2000萬元人民幣投資的金蝶此後很少獲得新融資。“基本沒有資本市場再關注我們了。”1998年進入金蝶，現為北京金普蝶軟件科技有限公司(金蝶軟件北京地區最高級別代理商)總經理的吳榮海告訴「甲子光年」。

但2015年，局面悄然改變。

2014年起，to B領域的企業服務開始受資本追捧，融資事件數及金額均一路飆升，於2015年達到高峰，共出現973起，融資額達398億人民幣[2]。

IDG、經緯、紅杉等頭部風投機構都是較早嗅到機會的“獵手”。在2012年左右，企業級市場還沒有被中國風險投資界充分看好時，IDG就對其做了大量研究，到2015年，IDG在企業服務領域已投資七八十家公司，內部建立了專門的“創新企業服務組”；經緯創投也從2012年底開始關注企業級服務領域，根據IT桔子的數據，在2015年，企業級服務已佔經緯創投全部投資項目的13.6%，僅次於交易平臺和O2O。

以往以C端業務見長的消費互聯網科技巨頭，也紛紛佈局To B業務。

BAT中，最重視to B業務的是阿里。在2008年，阿里就確定了“雲”戰略和“數據”戰略，目前阿里雲已佔據大半個中國市場，估值達390億美元。

2017年，BAT的創投佈局也更明顯地顯示出，巨頭的重心正轉向to B。

風水輪流轉，為什麼to B回暖了？

To B回暖本質是“科技替代”

鐘擺再次回到to B領域，

要理解to B回暖，先要梳理中國此前為什麼沒有產生To B巨頭。

在歐美，to B的企業信息化已經歷過兩次大的爆發期。

第一次是上世紀70年代，發端於40年代的信息技術，逐步從軍用轉移到商用，在70年代進入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日後巨頭。

第二次是2000年左右開始的“雲計算”技術革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年，是一個企業級服務獨角獸成立的小高潮，互聯網的移動轉型疊加經濟危機帶來的信息化預算壓力，使SaaS（軟件即服務）模式在美國爆發。目前美國的21家企業服務獨角獸中，有9家都成立於2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。

僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財報顯示，2018第一季度，SAP的營收是52.6億歐元，Oracle是92億美元。對比之下，而中國企業服務的領軍企業用友營收僅為10.74億元人民幣。

由於基礎薄弱，且尚未改革開放，中國沒能趕上70年代的to B行業發展初始階段。

在埃森哲的前身——安達信會計師事務所為通用電氣安裝美國第一臺商用電腦的1953年，中國才開始以初步搭建社會主義工業體系為核心的第一個五年計劃。

而2000年後，中國的互聯網則是“成也人口，敗也人口”，成的是消費互聯網，敗的是工業互聯網、產業互聯網。

中國龐大的人口基數，使得勞動力相對廉價，企業因而缺乏以技術提升效率的迫切需求，工業信息化市場不及人力成本高昂的歐美。

人口紅利讓B端服務顯得不夠重要，卻為C端市場創造了得天獨厚的條件：中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求，由此產生了一批平臺型經濟體——內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺，其實質是藉助互聯網對服務、製成品和內容進行快速規模化，玩的都是流量。

C端的“彎道超車”並不能解決B端薄弱帶來的問題——中國的許多行業並未進行充分的信息化改造，這阻礙了效率提升，

根據2017年麥肯錫發佈的《數字時代的中國》（Digital China: Powering the economy to global competitiveness）報告，在與消費端關係密切的領域和政府強烈推動的領域，中國的數字化程度領先於美國，且成就了多個世界矚目的科技巨頭。但其他產業內，數字化投入卻落後於歐美。按麥肯錫對“數字化”指標的定義（包括資產、使用、人力三個維度），美國的數字化程度是中國的3.7倍。

資本、人才總要素有限，行業間此消彼長，異常繁榮的C端市場對要素的超強吸附，又進一步壓制了對B端的投入和關注，資源流動強化了這種不平衡，C、B兩大市場，在中國差距越來越大。

中國企業級服務沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會，許多服務企業把主要精力放在關係和資源上，而不是依靠技術提升、高效管理來打造精品化服務。

曾在企業級市場打拼超過20年的iWorker CEO蔡軍對此有切膚之痛，他曾說:“像甲骨文這樣的國際公司，敢於將利潤的35%投入在研發上，而國產廠商只能把這筆錢花在營銷和公關上

那麼，為什麼to B終於回暖了呢？

2015年前後，供給和需求兩方面的條件變化，為企業級服務的生長創造了條件。

供給端，AI、大數據、物聯網等“後互聯網時代”的新興技術發展逐日成熟，進入商用階段。

70年代的軟件、信息化技術，2000年的互聯網、雲計算，2008年的移動互聯網，每一輪技術紅利都解鎖了新的商業機會，從供給端給出了升級to B領域商業模式和產品形態的可能性。

而在這輪新技術的更替期，中國有“後發優勢”。過往to B領域的薄弱，導致國內IT滲透率很低，當美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時，中國年收入幾十億人民幣的傳統企業服務公司卻增長緩慢。巨頭空缺，為新入場的玩家、新興技術的滲透創造了機會。

需求端，人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。

中國的工業界和製造業的勞動力成本正在顯著提高。根據德勤的一項研究，從2005年到2015年，中國勞動力成本上升了5倍。勞動力上升成為企業切膚之痛，減員增效，通過技術手段提高運營效率，已成為更多企業的迫切需求。

人口要素的另一個變化是，隨著消費級互聯網逐漸覆蓋到全人群，C端市場出現了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了，高回報難再求，資本開始轉向尋找新獵場，to B又回到了聚光燈下。

與此同時，中國有龐大的企業用戶。中國工商登記的企業數量近3000萬家，其中中小企業佔比90%以上，整體數量超過美國，且仍在持續增加。中小企業，是SaaS模式和B2B平臺的理想客戶。

而在能給to B服務商高客單價和高利潤的大型企業方面，由於2012年以來的供給側改革，優化產業結構、淘汰落後產能，包括工程機械公司、電器設備公司、大型銀行與保險機構等在內的大型企業在2017年普遍取得大幅增長。國家統計局數據顯示，2017年1月到11月，41個工業大類行業中，39個行業實現了利潤總額的同比增長，產業與企業規模進一步集中與提升。

企業多了，盤子大了，to B的目標市場自然就大了。

另一方面，隨著互聯網的普及和教育水平的提高，新一代工作群體更能接受信息化工作方式。

石墨文檔的創始人吳冰正是看到了這一點。他告訴「甲子光年」:“80後進入決策層，90後進入職場，這兩批人都是在中國互聯網的浸潤下成長起來的，更喜歡用移動互聯網來辦公。”雲端協同辦公的巨大需求促使石墨髮展迅速，目前，石墨文檔已有超過12萬家企業用戶。

供給端成熟落地，需求端快速爆發，讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉移本質——在各行各業的產業鏈條上，向技術求增長、求效率，成了難走但必須走的路。

AI、大數據、物聯網、雲計算等新興技術創業公司在商業化的初期階段，幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價值相比於互聯網花樣迭出的模式，顯得更加簡明直接：深入各行各業，提高生產力，解放勞動力。

綜合以上種種原因可以看出：中國的to B領域雖沒有趕上70年代和2000年的機會窗，這一回，卻有機會和世界先進水平同步出發。

容易的錢不好賺了

To B的回暖並非一帆風順。

2015年，大部分投資者與創業公司都感受到了企業服務市場的巨大潛力，卻低估了其難度。

在2015年的企業服務“元年”之後，2016年，該領域創業公司數量卻出現斷崖式下跌，投融資數量和金額都開始回落（單筆平均投資額有所上升）。根據IT桔子的數據，16年企業服務融資數件數從15年的973件回落至740件，融資總額從397.8億人民幣減少至382.7億。

資本降溫的原因，除了資本寒冬外，有著B、C端兩類服務截然不同的邏輯。

“To B與to C的邏輯截然不同。”石墨文檔創始人吳冰告訴「甲子光年」。

To B之難，首先是產品和服務打磨期慢。

其次是獲客成本高，客戶的決策過程長。國內企業對企業服務的接受度仍然較低，公司要承擔教育市場的成本。企業服務客單價較大，購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下，什麼產品好，一個一個做評估，找銷售來面談、實測，最後還要商務談判。甚至很多大型企業的CIO在評估企業服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。

對新入局的創業公司和科技巨頭來說，以往的互聯網經驗不一定能複用到to B領域。以往中國創投圈習慣的“消費互聯網思維”難以直接套用於新的戰場。比如免費和補貼，在消費互聯網中已被認為是理所當然的獲客手段，但在to B領域卻不一定有用。客戶不信賴免費產品的售後和維護，免費也可能使用戶缺乏動力去付出使用技術工具的學習成本，使產品成為雞肋。

單純的互聯網思維或技術優勢也很難撬動中國企業市場中的大中型企業客戶。大組織有自己的管理方式和節奏，如何滿足大型企業在安全、合規和容災等方面的需求，如何拿下大客戶，都是出生於消費級互聯網的創新者並不熟悉的內容。

中國的特殊性還在於，信息化、雲計算、人工智能，發端不同於歷史時期的三波技術浪潮一起襲來。某些行業中信息化的不完善，會限制智能化和大數據的應用，使一些設想的商業模式無法展開，比如醫療領域的數據孤島問題，比如金融業的數據敏感和數據質量問題。

於是，很多投資者觀察了3年的企業服務市場後，卻漸漸發現，與C端公司的指數型增長不同，每年2-5倍的線性增長，可能是to B市場較正常的發展軌道——它很難帶來短期的戲劇性高回報。

觀察美國目前的企業服務獨角獸，其成為獨角獸用時的中位數是8年，平均是8.8年。這是一個需要耐心深耕的賽道。

經過2015年的爆發，2016年的回落，2017年以來，

2018年第一季度，企業服務仍是最熱門的創投賽道。根據VC SaaS的數據，其投資數量是267件，與第二名的硬件（202件）和第三名的醫療健康（146件）拉開了明顯差距。

兩三年內回落之後的再回暖，是剛需支撐、市場理性化和國家意志的多重結果。

投資人和創業者意識到“容易的錢不好賺了”，人們的心態逐漸轉向理性。

真誠創投李劍威曾說：我覺得所有的SaaS創業者一定要有一個心理準備，SaaS或者整個企業服務領域，不會像to C那麼快，一定是持久戰，一定是陣地戰，一定是攻堅戰。

從政策導向看，國家也意識到結構調整的重要性。

上一波發生在中國的信息技術浪潮提高了C端人民的生活，卻沒有有效地提升產業效率。國家層面已敏銳地意識到：盛世危局，如果中國不抓住互聯網與高科技的高速發展機會，不借助互聯網和信息科技完成產業轉型，中國將會錯失在企業級、工業級互聯網領域追趕歐美的機會。

“供給側改革”的題中之意，正包括使用科技手段提升產業附加值，淘汰低效的落後產能。而效率提升的空間來自IT化、自動化、智能化。

根據VC Insights 對2017年共10279起投融資事件的數據分析，“創投國家隊”在聚焦具有高成長性、符合國家戰略方向，涵蓋突破性技術的高新企業，其中，企業服務、醫療健康、生產製造是國字號投資機構出手最集中的領域。如管理深圳市政府創投引導基金的深創投，在2017年投資最多的領域就是企業服務，佔總投資數的18%。

專注企業服務領域的鈦資本創始合夥人周鶴鳴的判斷是：國家層面對信息安全的關注，以及去IOE（去掉IBM小型機、Oracle數據庫、EMC存儲設備，代之在開源軟件基礎上開發的系統）趨勢，為這一波本土企業級服務的發展騰出了窗口期，特別是在IT基礎架構領域，2015年至2025年這10年可能是最好的成長時代。

山頭林立而非巨峰入雲

創業公司湧現，巨頭入場、資本匯入，大to B時代的競爭序幕已經悄然拉開。但這一次，戰局可能不會那麼有趣，移動互聯網競爭中的“外露的戲劇化”將難得一見。

而在企業級服務領域，我們可以看到兩類機會，第一種是雲服務、5G等基礎設施；二是接近客戶和場景的，需要和各行業深入結合的應用層。從業務屬性上來說，這兩類機會都比平臺經濟天然更遠離壟斷，靠近“百花齊放”的共生格局。

盯上新一代通用型基礎設施的是巨頭。

老一代巨頭正在積極升級。甲骨文、微軟、IBM等提供通用軟件服務的老牌公司正積極跟上雲計算、大數據和人工智能的步伐，希望以此構建新一代基礎設施及通用平臺。

新的科技巨頭也趁勢殺入。目前，阿里雲已成為中國雲服務市場的絕對老大，估值是行業老二騰訊雲的10倍還多。在商旅人士密集出現的機場、高鐵站已開始陸續出現“華為雲”、“網易雲”等的廣告。

不過即使在雲服務等基礎設施層面，也需要根據不同行業特徵做不同部署，所以騰訊會在現階段把“超級大腦”戰略分為5個行業大腦：醫療、城市、工業、金融和零售。

在行業中接近客戶和場景的環節，共贏、共生就越發明顯。巨頭迫於資本和企業發展壓力，主戰場一定在自身盈利能力最強的領域。

而to B新業務的打磨慢且難，產業上下游需要不斷融合共同升級，難以快速形成類似互聯網產業的壟斷和寡頭。受限於產業間的壁壘，越接近客戶一端和應用場景，越沒有誰可以憑一己之力橫向解決所有問題。

作為美國市場目前企業服務領域估值最高獨角獸，Infor的發展模式很好地說明了企業服務這種“圍繞行業，形成小山頭”的特點。

這家成立於2002年的公司，目前估值100億美元，服務90000多個客戶，已成為全球第三大企業應用與服務供應商。

Infor通過併購交易拓展地區和行業，實現規模化，收購對象包括SCT、Brain AG、Future、Daly.Commerce等；它實際上由多家小型軟件公司“組裝而成”，每家公司服務於一個特定的細分行業部門，如汽車行業、服裝行業、醫藥行業等。

在國內的創業公司中，to B的一些細分領域也已形成行業寡頭。如視覺領域的商湯、曠視，數據服務領域的TalkingData、神策數據等。

通用的底層基礎設施+百花齊放的應用層，to B回暖之後，將可能建立與互聯網時代迥然不同的市場結構和格局。原來贏者通吃的超級馬太效應，將轉變為利益共享、合作共贏。巨頭再大也無法海納百川，再小的細分領域也足以容納規模百億的小山頭。“後互聯網時代”的“混合正交新商業生態系統”可期。

要想真正改寫細分產業的格局，僅從技術切入無法獲得話語權和定價權，需要佔領產業上游資源分配節點，這離不開對產業的深刻理解，也離不開產業中原有巨頭的參與。因此，技術提供商和行業巨頭通過投資、併購、合資等形式緊密捆綁，共同服務於行業的代表案例越來越多。

如此前「甲子光年」報道過的崑崙數據，他們在每個服務的細分行業裡與產業鏈關鍵節點通過合資等方式深度合作，共建“工業互聯網”平臺——如與國家電網青海公司共同建立新能源互聯網平臺“綠能互聯”；與國內最大風電裝備製造企業金風科技合作風電工業互聯網平臺“金風雲”。

在被認為是5G、語音技術和自動駕駛技術將大有作為的汽車領域，擁有深刻汽車行業認知的整車廠和長於信息技術的互聯網公司、技術公司的合作也越來越多——BAT、訊飛等公司都在積極展開和長安、一汽、比亞迪的合作，為其提供智能交互技術，這也是科技巨頭們搶佔語音入口的重要場景之一。

To C到to B的轉移，還會帶來創投新舊勢力的更替。過去長於to C，並通過千倍、萬倍明星項目建立江湖地位的風投機構，不一定能抓到to B的機會。To B的投資最考驗兩點：專業判斷和耐心，耐心需要以專業判斷為基礎。研究驅動的、能紮根行業的、有專業知識的投資機構有可能乘新風向崛起。

未來我們將會看到的是，市場競爭的戲劇性故事少了，安靜打磨服務的公司多了，科技作用於行業，進而作用於每個人的生活方式，不再是忽如一夜春風來的快速擴散，而是潤物細無聲的逐步潛入。

這將是一條更慢，更難的路，這將是一次更值得期待的旅程。

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