销售细分可以有两个维度——商品维度和用户维度。
“人以群分”是会员制卖场的基本经营哲学，在实际操作中，它所瞄准的是对时间成本最为在意的那群人。
会员制这个概念最近在国内零售界炒得很热。有消息报道，美国的Costco决定进入中国，准备在上海开实体店。关于Costco进入中国的消息已经传了很多年。我在2007年、2008年时曾接触过Costco的人，他们一直在研究要不要进驻中国以及如何进入中国。
在1995年、1996年时，沃尔玛的山姆会员店（Sam’s Club）就已经在深圳开了第一家店，但很长一段时间在中国其实并没有大规模的扩张，直到2008年奥运会以后才开始发力。前面十几年的时间，山姆在中国只有两家店，最近五六年扩展了十多家店，而且每一家店的整体销售业绩都远远好过沃尔玛店，这个现象自然引起了人们的关注。
会员店的形式在国外已经比较成熟了。从零售的角度来说，会员制与普客制锁定的是不同的用户群体。沃尔玛这样的广众型大卖场，试图全方位服务广众的消费者。除此之外，零售商还会从两个角度去聚焦它的产品和服务：一种聚焦的方式就是利用品类杀手店（category killer）；第二种聚焦方式就是会员店。这两者的区别就是，品类杀手店只聚焦于一个或者几个商品类别， 而会员店则专注于某个用户族群。
中国最早的品类杀手店就是新华书店了，从20 世纪50 年代开始就专门卖书。近年来，国美和苏宁主要都是聚焦3C 数码产品，居然之家则是销售装修建材商品。还有专门卖化妆品、专门卖烟酒的都属于品类杀手店。品类杀手店的零售商是从商品销售类目来做定位区分的，所以，这种店在其聚焦商品类目上，能做到商品最全、价格最有优势，所以只满足消费者某一消费类别的购物需求。
会员店则是以用户的族群来做区分的，也就意味着不再去服务最广众的人群，而是致力于服务某一个社会阶层、某一个消费需求的群体。比较有代表性的企业：一家是Costco，它对标的是沃尔玛；再有就是我曾经服务过的一家德国企业——麦德龙， 它对标的是批发市场。普众式卖场与会员制卖场两者的区别源于不同的用户定位，以及由此产生的不同商品挑选和销售策略。
Costco 的经营模式解析。
Costco 的经营模式主要面对中产阶级及中等收入人群的日常快消品购物需求，具体做法是：一方面收取会员费；一方面把沃尔玛所销售的大部分商品类别，包括生鲜杂货、日用百货和日用电器等类目都涵盖了，但商品数量大幅度压缩，从几万种商品浓缩到大概5800个SKU，价格也更加优惠。体现在小类目上，像酱油、牙膏、厕所纸和烹饪油，通常在沃尔玛可能会有30种不同的商品选择，而在Costco可能只有3~4种。这种情况是基于消费者的不同定位。
在典型的沃尔玛门店，因为面对各种收入阶层的消费，要考虑到不同消费群体的需求，只要是市面上看得到的主要品牌的牙膏和烹饪油都尽可能引进到店里，以便让消费者自己去挑选，比如说有便宜的牙膏，也有相对比较贵的牙膏，有便宜的酱油，也有高档的酱油，不管什么层面的消费者来购买，都能各取所需，即它的bandwidth（带宽）是很宽的。既可以满足低端用户的需求，也可以满足高端用户的选择，这就是沃尔玛面对广众人群所采取的商品策略。
在这种商品策略下，不断地轮换组织促销就成为拉动销售的主要手段。比如，在30种牙膏、30种酱油里轮番组织促销商品，这个礼拜可能选2款，过两个礼拜再选另外2款。利用周转式的促销方式来驱动整体的销售。当然，它们也会评估每款商品的销售业绩，对于业绩不好的商品进行淘汰。通常，每半年会有10%~20%的SKU被淘汰。你在逛超市时如果留意，会看到货180
架上经常有一个标签，标明是下架商品或删除商品。这种商品策略的基本逻辑就是，尽可能满足各种消费需求，把高端、中端、低端的商品全部放到货架上，让消费者去选择性购买。
Costco 的做法与这种商品策略则大相径庭。我在台湾工作时，特别注意台北的Costco。在台湾有个说法就是去Costco 的人都是开双B 车的人，就是开BMW 和Benz 的中产阶级顾客群体。
Costco的销售方式跟沃尔玛店有两个不同：
（1）商品的数量大幅度压缩了。Costco 不会像沃尔玛那样陈列30 种酱油、30 种牙膏，它可能只有5 种牙膏、3 种酱油。Costco 最为关注的是其主力用户（即中产阶层）的日常购物需求， 认为低端不是它的目标用户群体的购物需求，因此会去掉最低端的商品，也会尽量减少最高端的商品，追求每款在售商品的精选和高销售周转率，所以它的商品数量非常集中，每个小品类上只有2~3 款商品，商品数只有沃尔玛SKU 的10%~15%。
（2）Costco 大量采用大包装。也就是说在Costco 里买不到小包装。单瓶销售的饮料很难看见，即便有销售，大部分采用的也是复合包装，比如可口可乐至少是六听一起卖，而不会是一听一听地卖，这样就加大了商品销售的单位。
Costco之所以能够这样做跟它的用户定位有关，既然定位是中产阶级，这个消费群体通常对低端产品可能不感兴趣，特别高端的产品也不是他们日常购物的主流，所以这两端就被压缩，只局限在符合中产阶级消费习惯的几款商品上。而且顾客以家庭消费为主，有经济能力一次购买包装更大、数量更多的商品，大包装的销售适应他们的购物习惯。
如果说沃尔玛是给了顾客更丰富的商品选择，它把市面能找到的各种品牌的商品都陈列出来供顾客选择，那Costco的特点则是为自己的顾客提前做好商品的选品工作，它认为只有这3款酱油、这两种咖啡最适合其用户所需，而把其他的85%~90%的商品去掉，这与沃尔玛是两种截然不同的营销策略。
Costco的运营优势有哪些？
由于商品数量被大大压缩了，所以每个单品的周转率要远远高于沃尔玛。我曾经看到一个数字，以美国为例，两家经营面积差不多的Costco和沃尔玛门店，假设两者一年销售额没有太大的区别，但有两组数字的表现是非常不同的：
（1）进店人数不一样。每天进入Costco的人数大概只有沃尔玛的1/3，也就是说沃尔玛一天接待8000~10000位客人时，Costco可能只接待2000~3000位客人；
（2）客单价不一样。Costco的客单价大概是沃尔玛的3倍，如果沃尔玛的平均客单价是60美元，那182
Costco 的平均客单价大概为150~180 美元，而这两个变量也体现了两家公司截然不同的特点。去沃尔玛的人多，且什么层级的客人都有，但是整体客单价不是那么高，而Costco 尽管人少， 但是几乎每个人来都会买比较多的东西，所以客单价比较高。
Costco 的盈利模式由两部分构成：第一，商品销售的毛利率； 第二，收取的会员费。Costco 商品的统一毛利率是13.99%， 会员费大概是50 美元一年，这样就会让客人在交了会员费后， 产生买得越多就越合算的想法。毕竟在交了50 美元的会员费后， 买5 次、买20 次都是付出了50 美元的成本，所以，驱动了会员总是情不自禁地试图多买一些东西，不然总感觉交了那笔会员费不划算。在美国、中国台湾地区和澳洲，时常看到有人借别人的会员卡去Costco 商场购物，这种行为其实从规定上是不允许的，但恰恰体现了用户对其会员优惠的认可，这也成为Costco 会员制的基本经营哲学。
因为Costco 的商品数量少，客单价相对比较高，使得它单品的周转率和单品采购量远远大于沃尔玛。假设同样是10 家店， 沃尔玛的销售分布在3 万~5 万种商品上，Costco 的销售则集中在5000 种商品上，这就意味着Costco 的单品潜在销售能力是10 倍于沃尔玛的。当每个单品具有10 倍于对手的销售能力时， 单品的采购优势自然很明显。
沃尔玛这种业态在西方社会大概有50年的历史了，Costco这种业态相对比沃尔玛要年轻，在美国大概有三十多年时间。在亚洲，中国台湾地区的Costco业态发展最早，其成长路径也明显和居民收入直接相关。2001—2003年，我在台湾工作时，整个台湾还只有3家Costco，一家在台北，一家在高雄，还有一家在台中。当时只有台北的Costco做得比较好，台中和高雄的经营业绩都不理想。十几年过去，站在2018年这个时间点上，现在台湾已经有8家Costco，几乎每家的生意都很繁荣。在澳洲，Costco大概是在2007年进入的，现在也已经开了好几家，经营状况都很好。
也许大家会比较好奇，Costco的会员制是不是有可能取代像沃尔玛这种广众型的零售模式？以及会员制在什么样的环境下才能运作得起来？
会员制这种业态要能够发展需要两个基本的条件。
第一个条件，中产阶级的存在。
快消品的消费数量不会随着消费者的收入增加有明显的提升，因为，毕竟不像是买服装，没钱的少买几件，有钱人衣橱里可能有几百件。人们没钱的时候也得买米、买油、买面条，有钱的时候也一样，只不过经济条件好的消费者，会更加注重品质， 而不是数量的增加。
这就是快消品的特点，消费数量不会因为收入的增加而同步上升。没钱的时候吃多少油、多少面、多少米，有钱的时候还是那些。所以，只能在品质方面提升。而中产阶级对日常快消品的品质要求更高。所以，中产阶级是会员制存在的基本条件。
中产阶级的收入增加，日常消费的开销占其所有开销的比例减少了。当人们很穷的时候，可能日常快消品要占到总开销的30%~50%，到了中产阶级以后，这个占比可能就是10% 以内。所以，这个时候人们就有能力更注重品质。大部分中产阶级的消费者不会因为某款饮料便宜个5 毛钱，某款酱油做特价，就轻易去改变自己的消费习惯。
如果你去沃尔玛和Costco 门店看，彼此营销策略的不同很明显。沃尔玛很多时候都在促销，但Costco 基本上没有什么大规模的促销，对于Costco 的用户来讲，它进店购物更多的是补货行为。什么叫补货行为？就是我家里没啤酒了，我去Costco 补啤酒，我家里面没饼干了，我去Costco 补饼干。
在1999 年的中国，普通人一个月的收入只有500 元，要他一次消费200 元，他可能没有这个能力，毕竟是一个多礼拜的工资啊。而今天普通人一个月的收入大概是5000 元，不管是买24 听的啤酒或是可乐，还是一下子买四五支牙膏，也只占他一个月收入的1% 而已。所以，消费者的消费习惯其实是会随着收入的变化而变化的。
事实证明，随着消费能力的增加，越来越多的国内消费者逐渐接受大包装的购物方式。也随着消费能力的提升， 白领和中产阶级用户更愿意接受会员制卖场形式。
第二个条件，会员制在比较理性的消费群里会更受欢迎。
什么叫理性消费群体？就是说我要买这款酱油、这款饮料， 我想换一套睡衣，我的旅行箱坏了想换一个，很清楚自己需要什么就直接去消费。这类消费者不太容易跟着促销广告走。居家日常消费的理性消费更多表现为：这个东西没有了，就去补个货； 这款东西用完了，就再采购一些。
Costco、麦德龙的消费者基本上有一个特点——他们会固定一个牌子一直用下去。通常是习惯用某个香型的高露洁没有了， 下次还是继续买这款。只要是我原先用过的，已经用习惯的品牌、规格、香型、包装，就一直用下去。
对于选择去线下会员制卖场购物的消费者来说，这种购物场所对他们有三个方面的吸引力：
（1）整体价格更优惠。因为Costco已经收了会员费，它的一部分运营成本其实通过会员费已经实现了，所以商品的加价率会比较低。
（2）商品的针对性比较强。就像前面提到的，Costco是针对中产阶级的卖场，它的产品对标的就是中产阶级的消费。麦德龙则是针对小商小贩、专业人士的卖场，它的产品也明确对标其用户需求，这样一来，顾客找到他们所需要的商品更容易、更便捷。在很长一段时间里，北京很多朋友都愿意到麦德龙采购，很重要的一个原因就是他们能够买到品质很好的进口生鲜。
（3）节省时间。你会发现几乎所有的会员制卖场人都比较少，停车位很充足。会员制卖场有个经营理念，客人的时间很宝贵， 希望给他提供一个好的购物环境，无论是收银还是停车都不会浪费时间，以便让客人快速买到东西，结账离开。这个策略跟家乐福和沃尔玛完全不一样。家乐福和沃尔玛顾客非常多，促销活动很热闹，经营者希望顾客可以多在店里停留，因为停留的时间越长，其潜在的销售机会就越多。所以，像家乐福和沃尔玛是尽量吸引更多的顾客进入门店，尽量以各种促销活动延长消费者的驻店时间。而会员制就是让顾客轻轻松松地进来，顺利找到他们所要的商品，然后快速地结账离开，这也是很多会员制卖场非常有吸引力的地方。
中国的麦德龙门店大部分停车位是在地面，所以，从停车到进店可能只需要两分钟的时间。在店里，由于是会员制的重型货架，每个货架之间的走道至少是家乐福和沃尔玛的两倍，这样消费者不管是选东西还是买东西，走动是很自如的，而收银台通常只有3~4个人，很少看到有10个以上的人在排队。这样整体算下来节省出不少时间。因为它们考虑到所面对的用户，不管是中产阶级也好，专业人士也罢，他们来店里就是为了购物，而不是来休闲逛街的。它们明白其消费者并不希望在卖场里面浪费太多的时间，所以会在购物环节上尽量节省消费者的时间。
会员制零售业态为什么难于在线上有所作为呢？
美国曾有个叫Jet.com的网站做过纯会员制的电商，我本人几年前创办了一个企业，叫百分百特购社，也试图做会员制的进口快消品，但整体上来讲并无出色之处，这是什么原因呢？
我们都在讲“物以类聚，人以群分”，线下会员制零售业态，主要诉求就是聚焦服务于中产阶级，而且线下有很多物理的限制：
第一个物理限制——居住区域位置。会员制店面通常开在中产阶级比较聚焦的地方。像中国台北的Costco开在内湖区，而进入中国大陆后，Costco第一家店开在上海闵行区，这都是中产阶级相对比较聚集的地方。
第二个物理限制——空间的大小。不管是1万平方米的卖场也好，2万平方米的卖场也好，空间总是有限的。在同样空间摆190
放5 万种商品或者5 千种商品，5 万种肯定要拥挤的多，会员制店面为了让中产阶级在购物时没有急迫感，会减少商品的摆放和加大走道的空间。
这两个所谓的物理限制，在线上是不存在的。在线上，不管是摆100 种商品还是10 万种商品就是几台服务器的区别。
线上也不会涉及到停车的问题，而且线上购物是“等距离”的， 不管是在北京，还是在广西，又或是在某个偏远的小村庄，只要能上网就可以购物。这都导致电商公司复制线下会员制概念时遇到了经营问题。
当没有了空间和地域限制后，单纯靠优选商品来减少顾客购物的时间浪费，这个优势不再那么明显。不仅仅是会员制，像品类杀手店目前在线上的表现也不是那么理想。最主要的原因是， 京东和天猫的每一个商品类目都可以成为“品类杀手”。所以， 将线下会员制的经营模式简单地搬到线上，尤其是做快消品的， 从目前的状况来看，难以有新建树。当然，不是说会员制的概念完全不可以引用在线上。
以上内容摘自黄若2018年4月新书《我看电商3：零售的变革》
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