本文來源，2018艾瑞（北京）年度高峰會議上，紫牛基金創始合夥人張泉靈、花點時間創始人兼CEO朱月怡、金沙江創投董事總經理朱嘯虎、凱叔講故事創始人凱叔圍繞《如何做出更好的商業決策》一話題展開的高峰對話，對話由艾瑞集團總裁楊偉慶主持。創客貓受邀作為合作媒體到場報道。如何做出更好的商業決策？看前輩們都有哪些經驗分享。
張泉靈：面對新事物，做決策的第一步是先搞清楚它到底是什麼？
楊偉慶：各位在過去的商業決策當中，有沒有覆盤的習慣，會反思自己商業決策中的一些問題，及什麼樣的方法帶來了今天這樣的成績嗎？有哪些方式可以幫助我們做出更好的決策？
第一個步驟，你進入一個新的領域的時候，需要找到這個領域裡特別明白的人，你希望他給你兩個小時的時間，幫你把這個領域的框架搭起來。你想他是這個領域最牛的人，你是這個領域的小白，你們一開始的對話很難有碰撞，你很難聽得懂，你就什麼都不用問，讓他把這個領域框架搭一下。比如您沒有理科背景，有人給你講量子物理，兩個小時幫你把框架搭好，這兩個小時框架搭起來之後，後面就好辦了，後面你碰到所有跟這個知識的相關點，只要在這個框架裡找一個位置，填磚，你就建立了在這個領域學習的基礎能力。
第二件事情，當你要在這個領域瞭解得更深入的時候，你得學會提問題。你要不斷地往裡搬磚，提問題這件事情很重要的是，你身邊必須有一個可以隨時跟你討論的人，包括在企業裡，能夠做商業決策、跟你討論問題的人是特別重要的角色，這個人的價值觀跟思維方式應該是跟你相似的人，但是他的思維路徑、他的背景知識和他的精力也許跟你是不一樣的，這樣你們才能真正互補，而不是雞同鴨講。
這兩個方法我都使用過，在跨領域裡面都是很有效的方法。
這裡我想問下凱叔，這個世界上有兩個很煩的人，一個是你媽，一個是你的投資人，都會問一個共同的問題，你看人家孩子是這樣的。羅胖子（創客貓注：羅振宇）就經常被問，為什麼不做樊登的事兒？樊登也會被問，為什麼你的小讀者俱樂部不做凱叔的事情？凱叔你有沒有被問過，為什麼不做得到的事情？
凱叔：最重要的決策是挖掘公司的底層代碼
凱叔：我覺得世界上有兩種媽媽，一個是你剛才說的那種媽媽，還有一種媽媽怎麼看這個孩子都是最好的，我的媽媽是這種媽媽，我很幸運我的投資人也都是這樣的投資人。你做你想做的事情，而且真的做得挺好。
我今天聽了半天決策的事兒有一個特別深的感觸。有時候我們做決策的時候特別緊張，甚至是過度緊張。其實作為一個企業來講，一年當中有什麼重大決策能讓我們非常緊張、非常重視的？一兩次而已。大多數時間創業者做得更多的是堅持、是複製、是推進。一旦人的心態變緊張之後，很可能會做變形。他一緊張，他就會更關注他的競爭對手，反而不內觀自己。所以第一我們做決策的時候，要把事情想透，想想這件事做的最差的結局，能不能接受。
再站在更高的維度，這個公司破產了，咱們能不能接受？如果你我都認為，這家公司破產了、倒閉了，咱們還是一條好漢，那OK。我們就用這樣的心態去看待這個決策。決策之前先放鬆，想清楚你可以承擔的最差的結果的時候，你的路徑就更清晰了。
再有一個，比如小馬過河，小馬過河它總是想我怎麼過河？但最關鍵的其實是要不要過河這件事情，要不要過河這件事想清楚之後，怎麼過河？慢慢淌著走或其他方式，都是看自己的能力。
張泉靈：我再問一個問題，沒人埋怨過你公司做得慢嗎？你的內心有沒有一剎那懷疑說，別人都做這麼快，我們做一個研發6到8個月，是否合適呢？
凱叔：這是我們公司發展的特性，我覺得我們公司發展最底層的東西就是做極致產品，別人快，我可能跟不上，但是我也不太相信在我這個領域能做到那麼快。我能做到的是把每一個產品做到極致。
在我們這個行業，其實什麼哥哥叔叔姐姐講故事的多了，為什麼我們這個產品的品質是唯一被人認可的。因為別人都在50到80分之間做產品競爭，而我們給自己定了120分的標準，基本上身邊就是藍海了。
再有一個，堅持什麼東西呢？我覺得最重要的決策是挖掘這個公司的底層代碼。我們把產品磨來磨去後發現，我們最重要的是讓孩子快樂，因為你只有讓孩子快樂，你才有資格帶著他成長，快樂加成長才是一個好產品，如果再極致的話，你放到十年、二十年之後，如果這個產品還能有價值，比如有娛樂價值、有教育價值，它就是極致產品。
所以這種東西不可能快，我們每一個產品立項之後，都會不斷去尋找最佳表達方式，這件事情可能就要花幾個月時間。但是值得，你找到了，你把它研發出來，生產出來，並且從開始一以貫之堅持這個東西，它就是值得的產品。
怎麼看產品的慢？你拿一個產品放在那裡，如果同類型產品都無法超越你，或無法做，我們當然也不著急，我們一塊磚一塊磚做，隨著時間繼續推移，它的成本結構、它創造的社會價值，隨著你用戶的增多，會逐漸變大，所以慢點就慢點吧。
朱嘯虎：我們做投資決策的核心就是，收入、成本和利潤
張泉靈：請教一下朱總，假定你是凱叔投資人，面對他描述的這樣一家公司，從您的決策邏輯來看，你怎麼判斷這家公司呢？
朱嘯虎：我們也是一家慢公司，做內容、做產品的公司需要耐心地打磨產品，把產品做到極致，不同的商業模式，需要不同的速度。
張泉靈：你內部決策的方法可以跟大家分享嗎？比如當你們合夥人對接一個項目，有分歧的時候，用什麼樣的邏輯來決策？
朱嘯虎：早期是不一樣的，早期更傾向於冒險，我們更希望讓公司或者讓我們的團隊去冒個險嘗試一下，到底行行不行？早期我們根本不知道是不是有風險，這個邏輯看上去是可行的，我們先讓他看一看，能走多遠，可能三到六個月以後基本上就看出來了。我們傾向於多做嘗試，多做冒險。
楊偉慶：朱總您是獨角獸捕手，我看小學中學特別喜歡學物理數學，這對您的投資有幫助嗎？你覺得學什麼對於投資人能夠連續投對很多項目，有很大的幫助？你總結一下自己的原因？
朱嘯虎：這和合夥人背景有關係，我們商業決策的核心就是收入、成本和利潤，我們要看這個公司到底能不能賺錢，我們希望能看到主營業務賺錢，不要靠金融業務、衍生業務去賺錢，這些對我們來說都是紅利。你必須講清楚你的主營業務靠什麼賺錢，這是我們希望在早期能夠看到的。
我們判斷的時候就是幾個核心的問題，你告訴我你怎麼賺錢？你要做什麼事情？你的團隊是怎麼樣的？就這麼幾個核心問題，你把這些問題講清楚，十幾分鍾就夠了，十幾分鍾都還沒講清楚，我估計你自己也沒想清楚。這個是非常關鍵的一點。
朱月怡：創業公司沒有那麼多決策點，更多的就是趕緊試
楊偉慶：月怡你是怎麼樣來做決策的？什麼樣的方法對你的決策特別有幫助？
朱月怡：我們這個公司有點奇怪，我們三個創始人最開始的背景，沒有一個是跟鮮花這個美好但卻非常傳統、週期也很長的行業相關的，所以與其說集團決策，不如說在這個過程當中，我們是怎麼能夠更快速地瞭解這個行業。
在做的過程當中，我覺得一家創業公司可能沒有那麼多的決策點，更多的就是趕緊試，看看能不能到那個點。回過頭來發現，首先確實有一些方法可以跟大家分享。
第一，老師特別重要。我以前其實是做市場營銷的，當時我問我的前老闆，這個事兒我沒幹過，你能教我嗎？我老闆跟我說，我教你那我要你幹嗎？還不如問會的人。這個事情給我很大的啟發，我就找老師。老師有兩種，一種是容易的，創業公司來講大概就是股東，或者是跟你成長節奏差不多的創業朋友。他懂你，他知道你是怎麼走過來的，在一些關鍵點上可以給到你一些建議；另外一種人是完全不懂你的人，但像泉靈講得，他是那個領域極其牛逼的專家，他能給到你的東西是，在你原有知識體系之外給你搭建新的認知。
第二個更重要的就是找教練。教練跟老師是有區別的，老師給你的是指點你自己去練去試；教練的方法是，他進到你們公司來，跟你的團隊一起工作一段時間。花點時間這三年的創業，基本上是不停在找教練的過程，我們最開始以為自己懂一點用戶，懂產品，懂一點互聯網營銷的邏輯就可以了，結果很快就遇到供應鏈瓶頸，那個就完全不知道了，我也不認為花3到6個月的時間學習就能完全掌握這個事情，甚至我也沒有那麼多時間。所以變成你要在這個行業裡找到最好的教練，我們就去找整個行業裡，最年輕的，最專業的，最懂國際化視野的人，看有沒有機會能夠進入到我們公司裡成為合夥人。
很多創業公司都會遇到這樣一個問題，當你公司從100人到200人的過程，想要再往前推進就很困難，這是你就要決策是要花時間學習，還是請教練進入到你體系裡，帶著你們幹這個事情。比如當我們在供應鏈上找到很好的教練，很快就又遇到工業的瓶頸，鮮花以前都是手工業製作的，一週幾千束的時候，當然可以手工，但到一週40萬50萬的時候就需要機器了。
如果只在自己的知識體系下做決策，這是很可怕的事情。我們需要不斷去學習，把完全不懂的知識結構填補上，讓自己的知識架構再多一點突破。
在決策中如何看待主流趨勢的意見？
楊偉慶：幾位還有什麼補充？在商業決策方面有什麼建議？
凱叔：我倒是有一個想請教的，我們看很多數據分析報告，比如某一個問題很多專家都是統一的意見，當大多數人都在很看好一個趨勢或門類時，是不是就意味著未來就是這個趨勢？是不是可以直接劃等號？我們應該怎麼冷靜地去分析這些報告，分析這些專家意見？
楊偉慶：這是一個很好的問題。對於所有的商業信息來講，一種是叫過去歷史數據的總結，一種是對未來的預測。
對未來預測當中，所有的這些對於賽道和項目的預測其實是最複雜的，因為它不僅是跟企業所在的賽道有關，更重要的是和團隊有關。團隊的決策它是一個狀態，對於未來所有的數據，其實很重要的在於我們要怎麼去看待這些數據？能夠對自己產生什麼樣的價值？我們過去做了一個統計，各種各樣的專家在一起探討未來最好的項目，覆盤下來，他們對於賽道的預測絕大部分是準確的；大部分分析技術驅動的要素在哪些賽道有高成長的機會，基本上準確，像PE階段的項目，百分之六七十是對的。
每個企業都是動態發展的，能夠迎合時代的趨勢，做出更好的商業決策，真正做到領先，這是非常困難的。我們大家做決策的時候，要依據過去企業的表現，或者是對企業創始人的判斷，看企業創始人是不是能保持足夠的飢餓感，以及團隊是否有制約能力等。這是在商業賽道當中我對於企業判斷的兩個感受。
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