导读：

任正非在华为战略预备队指导委员会上，他就曾表示过自己对于华为未来的担忧：

华为公司不能像部分西方公司一样， 在温柔乡中葬送了我们 30年的奋斗。

在2015年时，任正非曾发表过演讲，标题为《将军是打出来的》，在演讲中，他讲出了华为人的“奋斗”，也为年轻人分享了不少提升自我的建议。

一、 将军是打出来的

在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。

将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。

二、考核机制要发生很大变化，变化有利于发展

1、干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

2、不同地区的任职标准不同。

提拔谁，选谁，构建的是在组织里面的一种导向。华为在各种政策方面的导向，加上理想又远大，人就被激发出来了，越来越让大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你会有更好的发展舞台，而老玩花样的人占不到便宜，最终会被识别出来……大家关注点是要把自己的工作做好。

华为运营商 BG 总裁邹志磊曾这样评价任正非：“一个项目怎么打他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”

考核干部的标准怎么定？如果是绩效与关键行为相结合，往往导致看素质(关键行为过程)觉得你可以，给你一个机会去干，淡化了绩效这个硬条件，带来的结果有可能是：说你行就行，说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大，可能带来用人不公。

紧接着，华为2006 年又进一步推行了薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。

这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来。

华为在选人提拔人才上的改革也是目前中国中小型企业想要长远发展的趋势

怎么选择优秀的人？怎么留住你选择的人？

绩效考核的设计方法：

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。

构建好激励机制，赤裸裸的利益驱动！不管黑猫白猫，都拼命抓老鼠！

"先有鸡，才有蛋"，这就是我们的假设，我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。

在华为是"英雄不问出处，贡献必有回报"，不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。

KSF薪酬全绩效模式设计理念：

将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。

在做薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。

KSF模式是管理者和企业共赢的模式

KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

本文所讲的：激励性KSF模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。

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4、免费解答绩效困惑。

以生产经理为例：

通常来说，生产经理的薪资构成是固定工资+绩效工资。

在这种情况下，企业是默认为这个岗位没有可以增加利润的空间，因此收入变化太小。而制约企业发展的费用率、成本等等因素都与他没关系。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

• 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
• 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
• 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
• 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
• 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
• ·····

这样做有什么好处呢？

对员工来说，

• 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
• 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
• 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象

对企业来说，

• 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
• 避免了养“闲人”的情况
• 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少

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